Samoocena kontroli (ang. Control self-assessment, CSA) – metoda z zakresu audytu wewnętrznego, w której kierownictwo lub pracownicy organizacji bezpośrednio związani z realizacją ściśle określonych funkcji i zadań, z pomocą audytora wewnętrznego (facilitatora), na podstawie udokumentowanego procesu, współuczestniczą w:

ocenie efektywności działań w ramach zarządzania ryzykiem i kontroli w danym obszarze, udzieleniu racjonalnego zapewnienia o realizacji celów organizacji.

Samoocena kontroli to termin ogólny, który obejmuje:

proces samooceny ryzyka (ang. Risk self-assessment RSA), proces samooceny kontroli i ryzyka (ang. Control and risk self-assessment CRSA), inne procesy, w których personel organizacji z pomocą facilitatora ocenia ryzyko i mechanizmy kontroli w podległych obszarach.

Powstanie procesu samooceny kontroli Audyt wewnętrzny w swej definicji zawiera kilka kluczowych elementów. Spośród nich na uwagę zasługuje twierdzenie na temat celu, którym jest przysporzenie organizacji wartości i usprawnienie jej działalności. Realizowane jest to poprzez ocenę systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem.

Audytorzy analizują sposób funkcjonowania organizacji, biorąc pod uwagę wszystkie sfery jej aktywności, tj. funkcje, procesy, wyniki i wiele innych. Zadanie to jest niezwykle pracochłonne i wymaga od audytorów wysokiego profesjonalizmu. Ma doprowadzić do uzyskania odpowiedzi na pytanie: czy określone działania realizowane są w sposób najbardziej korzystny, tj. skutecznie i efektywnie oraz że nie doszło przy tym do naruszenia prawa.

Działając w oparciu o metodykę zarządzania wiedzą audytorzy uskutecznili możliwość skorzystania z wiedzy jaką posiadają pracownicy organizacji po to, by wywiązać się z powierzonych im obowiązków szybciej i lepiej. Efektem tych działań jest proces samooceny kontroli.

Forma samooceny kontroli Samoocena kontroli może być realizowana przy zastosowaniu trzech podstawowych form:

warsztaty zespołowe, kwestionariusze, analizy kierownictwa.

Warsztaty zespołowe to najbardziej popularna forma samooceny kontroli. Odbywa się na zasadzie spotkania, któremu przewodniczy facilitator, wspierany przez osobę odpowiedzialną za rejestrowanie przebiegu spotkania. W praktyce, w warsztatach zespołowych zaangażowane jest od 10 do 15 osób. Spotkanie trwa od dwóch do czterech godzin. Podczas warsztatów zespołowych gromadzi się informacje od zespołów (pracowników) reprezentujących różne szczeble w ramach komórki organizacyjnej lub funkcji. Mogą to być informacje o celach, ryzykach, mechanizmach kontrolnych lub procesach.

Kwestionariusze to forma polegająca na konstruowaniu zamkniętych pytań, na które odpowiadają pracownicy różnych szczebli lub też członkowie kierownictwa. W praktyce, audytorzy używają kwestionariuszy nawet w tradycyjnym podejściu. Różnica sprowadza się do faktu, że tradycyjny kwestionariusz nie jest kierowany do nikogo spoza komórki audytu. Wówczas audytorzy dla własnych potrzeb tworzą szablonowe zestawy pytań, które mają pomóc w ujęciu wszystkich spraw dotyczących ryzyka i funkcjonowania kontroli wewnętrznej.

Analizy kierownictwa obejmują wszelkiego rodzaju metody, w których różne grupy kierownicze dostarczają informacji o wybranych procesach w działalności gospodarczej, działań z zakresu zarządzania ryzykiem oraz procedur kontrolnych. Audytorzy mogą łączyć wyniki analizy z innymi informacjami w celu uzyskania większego zrozumienia mechanizmów kontrolnych i późniejszego udostępnienia tej wiedzy zarządzającym.

Trudności związane z implementacją metodologii samooceny kontroli Niechęć do zmian. Ludzie generalnie wolą stabilność. Implementacja CSA wiąże się ze zmianą dotychczasowego porządku w ściśle określonym zakresie i pod tym właśnie względem może napotykać opory zarówno po stronie kadry kierowniczej jak i pracowników niższych szczebli. Mentalność kierownictwa, które może twierdzić, że nie ma potrzeby obarczać pracowników niższych szczebli oceną systemu kontroli czy działaniami z zakresu zarządzania ryzykiem. W ostateczności są to czynności za które odpowiadają audytorzy wewnętrzni i przenoszenie ich na innych pracowników może być odbierane jako chęć pozbycia się części ze swych obowiązków. Brak konstruktywnych wniosków, wynikający z braku wiedzy uczestników lub audytora wewnętrznego, który nie potrafi odnaleźć właściwej przyczyny rozpoznanych problemów Brak odpowiedniego merytorycznego przygotowania uczestników. Prośba o ocenę mechanizmów kontroli i ryzyka skierowana do pracowników, wymaga uprzedniego przygotowania. Powoduje to konieczność organizowania szkoleń i czasochłonnego zaangażowania pracowników w działania inne niż ich dotychczasowe obowiązki. Brak umiejętności lub wyszkolenia po stronie facilitatora nieumiejętnie prowadzony proces CSA może nie spełnić swojej roli, co może narazić na szwank opinię o profesjonalizmie audytorów wewnętrznych, a organizacji przysporzyć niepotrzebnego zamieszania i kosztów.

Korzyści płynące z poprawnej implementacji samooceny kontroli Większe zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji, uzyskane poprzez pokazanie, że ich wiedza o specyfice, problemach i potencjalnych ulepszeniach organizacji pracy na danym stanowisku jest przydatna. Zmiana postrzegania roli systemu kontroli, poprzez uświadamianie, że pracownicy mogą traktować siebie jak właścicieli mechanizmów kontroli, a nie ich ofiary. Lepsza komunikacja i wymiana informacji w zakresie ryzyka i kontroli pomiędzy różnymi szczeblami w strukturze organizacyjnej. Rozwój aktualnego stanu wiedzy z zakresu kontroli i ryzyka jako efekt szkoleń mających na celu przygotowanie uczestników. Krystalizacja celów organizacji. Lepsza koncentrację zasobów audytowych i wysiłku na sprawach obarczonych istotnym ryzykiem.

Bibliografia Hubbard L., Control Self-Assessment: A Practical Guide, The Institute of Internal Auditors, Almonte Springs, Florida 2005, Jordan G., Control Self-Assessment: Making the Choice, The Institute of Internal Auditors, Almonte Springs, Florida 1995, Sawyer B., L., Sawyer’s Internal Auditing: The Practice of Modern Auditing, The Institute of Internal Auditors, Almonte Springs, Florida 1996, Tritter R. P., Zitnana D.S., Control Self-Assessment: Experience, Current Thinking, and Best Practices, The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Almonte Springs, Florida 1996, Baker L.L., Graham R.D., Control self-assessment, “Journal of Managerial Psychology” 1995, nr 10. The Institute of Internal Auditors, A perspective on control self-assessment, [w:] Professional Practices Pamphlet, 98-2, The Institute of Internal Auditors, Almonte Springs, Florida 1998,

Linki zewnętrzne https://findarticles.com/p/articles/mi_m4153/is_6_59/ai_95572080/

https://www.nysscpa.org/cpajournal/2005/1205/essentials/p38.htm

Kategoria:Audyt