Анализ на петте конкурентни сили е рамка за индустриален анализ и разработване на бизнес стратегия, формирана от Майкъл Портър в Харвардското бизнес училище през 1979. Тя базирана на икономиката на индустриалната организация при извличането на петте основни сили, които определят конкурентната интензивност и оттам атрактивност на пазара. Атрактивност в този контекст се отнася до общата печелившост на индустрията. „Неатрактивна“ индустрия е такава, при която комбинацията от тези пет сили действа към сваляне на общата доходност. Изключително неатрактивна индустрия е такава, при която печалбите на всички фирми са сведени до 0.

Портър отнася тези пет сили към микросредата, в контраст на по-общия термин на макросредата.

Петте сили – модел на конкурентността Според този модел конкуренцията на печелившите пазари е функция от пет конкурентни сили:

Интензитет на конкурентните сили Интензитетът на конкурентната борба е висок, когато: съществуват голям брой конкуренти браншът расте постоянните разходи в бранша са високи (поради което фирмите се опитват да намалят разходите за единица изделие като увеличават производството) диференциацията на продукта в бранша е ниска разходите на клиентите за прехвърляне от един доставчик на друг са ниски бариерите за излизане от бранша са високи търсенето в бранша расте бавно в бранша може да се провежда ценови дъмпинг

Сила при преговори от страната на клиента Клиентът е силен при преговори, когато: концентрацията му е по-висока от тази на доставчика клиентът е ключов (прави много покупки) диференциацията на продуктите, предлагани в бранша, е малка цената на превключване към нов доставчик е ниска съществуват възможности за заместване на продукта има голям брой конкуренти опасността от навлизането му в един бранш е голяма делът на разходите на клиента за даден продукт са значителни

Сила при преговори от страната на доставчика Доставчикът има силна позиция, когато: има голяма концентрация на един пазар липсват заместители на неговия продукт или услуга клиентът не е от значение разходите за прехвърляне към нов доставчик са високи има заплаха от навлизане на доставчика в бранша на клиента

Опасност от продукти-заместители Опасността от продукти-заместители е висока, когато: ефективността на фирмите, които произвеждат заместители е висока (следователно цената на заместителите пада) е възможно сравнение на продуктите и то е в полза на заместителя разходите за превключване към продукт-заместител са ниски качеството на продукта-заместител е по-високо продуктът-заместител е по-евтин разходите при използването на заместителя са по-ниски има тенденция на пазара да се използва заместителя има тенденция сред потребителите да използват заместителя при условие, че дистрибуцията или достъпността до заместителя е по-висока

Опасност от навлизане на нови конкуренти Заплахата за навлизане на нови конкуренти е голяма, когато: икономиите от мащаба са малки диференциацията на продукта е ниска и не може да се очаква, че клиентът ще бъде лоялен потребността от начален капитал е ниска разходите за прехвърляне към друг продукт са ниски няма фирма, която да контролира каналите за дистрибуция и да възпира ново навлизане необходимите знания и умения не са съществена пречка за навлизане на нова организация достъпът до суровини и материали е лесен има държавни субсидии достъпът до технологии и ноу-хау е лесен липсва значим ефект от кривата на опита липсва държавна регулация и други административни бариери за навлизане.

Бележки

Категория:Мениджмънт Категория:Стратегически мениджмънт Категория:Бизнес планиране Категория:Конкуренция