Učeća organizacija ili organizacija koja uči je organizacija u kojoj se znanje, iskustvo i vještine ljudi koji čine organizaciju neprestano razvijaju kroz procese učenja i promjena i prenose na organizaciju koja se i sama u tom procesu mijenja i razvija. Koncept učeće organizacije je produkt rada i istraživanja naučnika iz SAD-a po imenu Peter SengePeter Michael Senge (1947), autor knjige "The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization", naučnik iz SAD-a, predavač na MIT Sloan School of Management, osnivač Society for Organizational learning, više na i kolegâ (Mike Pedler,Mike Pedler, profesor emeritus na Henley Business School, Univerzitet Reading (UK), autor, između ostalog, "A guide to the learning organization". Chris ArgyrisChris Argyris, teoretičar sa Univerziteta Harward, autor, između ostalog, Education for Leading-Learning, Organizational Dynamics, te (koautor sa Donald A. Schön): Organizational Learning II, Addison-Wesley, 1996. i dr.) Sâm Senge definira učeće organizacije kao: "...organizacije u kojima ljudi kontinuirano povećavaju svoje kapacitete u svrhu postizanja rezultata koje zaista žele ostvariti, u kojoj se gaje novi i sve širi obrasci mišljenja, gdje su kolektivne aspiracije oslobođene i gdje ljudi kontinuirano uče kako bi cjelinu mogli vidjeti zajedno.""…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together."
mini|desno|Peter Senge Koncept Teorija i praksa organizacijskog razvoja () i dinamike sistema bili su temelj za uspostavljanje koncepta učeće organizacije. Među prvima koji su proučavali dinamiku grupe i organizacijski razvoja bio je Kurt Zadek Lewin (1890–1947), njemačko-američki psiholog, "otac socijalne psihologije". Zasluge za sintagmu "organizacijski razvoj" pripisuju se Douglasu McGregoru i Richardu Beckhardu. Posebno važan doprinos učenja organizacijskog razvoja je fokusiranje na humanistički aspekt u organizaciji. U krugovima koji se bave praksom organizacijskog razvoja učeće organizacije smatraju se dijelom organizacijskog razvoja. Također je zastupljeno i mišljenje da zapravo nema pravih učećih organizacija. S druge strane, najuspješnije organizacije su postigle svoj uspjeh zahvaljujući upravo tome što su usvojile koncept učeće organizacije i na taj način savladavaju probleme i izazove globalne ekonomije. Prepoznavanje i uvažavanje vrijednosti individua – ljudi, kao najvažnijeg resursa/potencijala, dakle, humanistički aspekt, sve češće se primjenjuje u praksi i postaje osnova za uspjeh organizacija.
Razlika učećih organizacija u odnosu na obične se nalazi u njihovoj sposobnosti trajnog transfera individualnog znanja na organizaciju (Senge i Pedler).
Ustanovljeno je da se geneza pojavnog oblika organizacije koji se naziva učeća organizacija dogodila zbog nekoliko faktora:
u teoriji i praksi organizacijskog razvoja sproveo se dovoljan broj istraživanja sa empirijskim rezultatima i proizilazećim kvalitetom i kvantitetom znanja, prema birokraciji i institucijama koje ne vode računa o dobrostanju svojih pripadnika stvaraju se reakcije i razvija se otpor, rađanje težnje k izvrsnosti – koncept koji se odnosi na neophodno uvođenje korjenitih promjena u organizaciji, prema Petersu i Watermanu.
Uvjeti za nastanak koncepta učeća organizacija Promjene Društva i poslovna okruženja u XXI stoljeću prolaze kroz neprestane promjene u kojima organizacije traže način da stvore i održe konkurentsku prednost. Na prelazu iz industrijskog u "društvo znanja", znanje koje organizacija posjeduje jedan je od odlučujućih faktora u borbi za opstanak i ostvarivanje povoljnijeg položaja i naročito, prevlasti na tržištu. Ovo sve više dobija na značaju shvati li se da ekonomija sve više gubi svoj osnovni smisao iz njene definicije, po kojem je riječ o vještini upravljanja i korištenja ograničenih resursa radi proizvodnje dobara i usluga u svrhu zadovoljenja čovjekovih potreba, a poprima novi smisao po kojem se ekonomija sve više iskorištava (zloupotrebljava) kao način za (prekomjerno) bogaćenje.Karl Marx: "The Concentration and Centralisation of Capital", "Law of Increasing Poverty",
Promjena u funkciji organizacijskog razvoja
Postizanje uspješnosti je prolazak ili put kroz određene faze do promjene. Kurt Z. Lewin je utvrdio put od tri koraka koji se primjenjuje za postizanje promjene u planiranom smjeru, dostizanje planiranog cilja, odnosno, postizanje uspješnosti u radu tima. Prvi korak u promjeni ponašanje je "odmrzavanje" trenutne situacije (stanja ekvilibrijuma, statusa quo). U ovom koraku prevazilaze se individualni otpori i konformizam grupe. Drugi korak je kretanje; potrebno je sistem koji se mijenja pokrenuti i usmjeriti ka zadatom cilju. Način na koji se to postiže je ubjeđivanje članova tima da nemaju koristi od statusa quo, da sagledaju problem iz nove perspektive, potraže nove, relevantne informacije i povežu se sa onim u ljudima hijerarhiji organizacije koji će podržati promjenu. Treći korak je ponovno "zamrzavanje" – nakon što je promjena implementirana nju treba učiniti održivom i zadržati je kako bi se spriječio povratak na staro. Svrha ponovnog zamrzavanja je integracija i stabilizacija novih vrijednosti u timu.
Lewinova teorija o tri koraka na putu ka promjeni proširena je na teoriju koja se više fokusira na ulogu i odgovornosti agenta promjene nego na evoluciju same promjene. Sedam je koraka na putu do promjene (postizanja uspješnosti:
Dijagnoza problema. Procjena motivacije i kapaciteta za promjenu. Procjena resursa i motivacije agenta promjene. To uključuje posvećenost agenta prema promjeni, njegovu snagu i izdržljivost. Odabir predmeta progresivne promjene. U ovom koraku razvijaju se akcioni planovi i uspostavljaju strategije. Određivanje uloge agenta: učiniti je jasnom svima tako da se zna šta se može očekivati. Primjeri uloga su: motivator, facilitator i ekspert. Održavanje promjene. Komunikacija, povratne informacije i koordinacija grupe su esencijalni elementi u ovom koraku procesa promjene. Postepeno ukidanje odnosa u kome agent asistira. Agent promjene će se s vremenom povlačiti iz svoje uloge, a povlačenje završava onda kada promjena postane dio organizacije.
Ovdje je bitno naglasiti da se informacije kontinuirano razmjenjuju tokom procesa promjene. Lippitt smatra da grupe/timovi djeluju na četiri nivoa: očekivanje organizacije, grupni zadaci, grupna podrška i individualne potrebe. Podrška uključuje ohrabrivanje pokazivanjem poštovanja prema ostalima, iskazivanjem i istraživanjem osjećaja u grupi, priznavajući greške i ispravljajući ih, učestvovanje svakog člana i utvrđivanje standarda za evaluaciju grupnog funkcioniranja i proizvodnje.
Ljudski potencijali Kadrovi tj. ljudski potencijali ili resursi su najvažniji resurs svake organizacije. Istraživanja su pokazala da je ulaganje u ljudske potencijale efektivnije od ulaganja u nekretnine, mašine i opremu. Globalna ekonomska kriza na kraju prve deceniji XXI stoljeća "zaobišla" je one zemlje koje su više ulagale u obrazovanje, npr. Finsku.
Naročito je obrazovanje u tehničkim oblastima i primjena tog znanja bitna za opći razvitak i prosperitet društva.
Društvo, čovjek i znanje Društvo u kojem čovjek živi i čiji je dio, u neprestanom je kretanjuisp. Heraklit (Panta Rhei)isp. i podvrgnuto promjenama. Uporedo sa tim promjenama mijenjaju se i čovjekove potrebe i sâm čovjek. Razvitak nauke, uvođenje novih tehnologija, naročito informacionih, i njihova primjena u čovjekovom okruženju uslovljavaju potrebu za stalnim usavršavanjem i usvajanjem novih znanja.
Nova znanja donose i nove promjene. Čovjek, svjestan stalnih promjena i novih potreba, naročito novih okolnosti koje zahtijevaju nova znanja, shvata da mora usvajati nova znanja da bi da mogao opstati u novim uslovima koje nameću, između ostalog, globalni ekonomski odnosi. Ipak, sve je češći slučaj među pripadnicima generacije rođene na prelazu između XX i XXI stoljeća da su u smislu posjedovanja praktičnih vještina vjerovatno najmanje sposobni.
Obrazovanje kao preduslov U svim profesijama, zahtjevi radnog mjesta za znanjem i vještinama postaju sve veći tako da visoko obrazovani kadrovi, naročito oni koji svoja znanja grade multidisciplinarno, sve više dobijaju na značaju i ističu se kao preduslov za održavanje i unaprijeđivanje položaja organizacija u društveno-ekonomskim odnosima XXI stoljeća. Svaka veća organizacija treba imati u svojoj strukturi timove sa kompetentnim kadrom odgovornim za obrazovanje/stručno usavršavanje.
Koncepcija obrazovanja se mijenjala i razvijala kroz historiju, rasla je i napredovala zahvaljujući različitim formama obrazovanja stvaranim i korištenim u prošlosti a također se javljaju i nove forme obrazovanja. Pored obaveznog i formalnog obrazovanja, čovjek koji želi biti konkurentan na tržištu radne snage mora se neprekidno usavršavati, "raditi na sebi", usvajati nova znanja i vještine. Cjeloživotno i doživotno obrazovanje su potreba i obaveza čovjeka koji živi u XXI stoljeću.
Učeća organizacija ili organizacija koja uči, je zasnovana na dvjema premisama:
Znanje je važan, a vjerovatno i dominantan resurs svake organizacije i predstavlja njenu bitnu, ako ne i najvažniju konkurentnu prednost Znanje kao resurs organizacije predstavlja ukupno znanje svih zaposlenih.
Kontekst XX stoljeća učinio je da individualno učenje postane nedovoljno i uslovio potrebu za učenjem kolektiviteta, organizacionim učenjem i znanjem. Kolektivno, eksplicitno znanje i intelektualni kapital, u najširem smislu "neopipljiva imovina" () postaje sve više najmoćnije konkurentsko oruđe XXI stoljeća.
Obrazovanje, osposobljavanje i obuka pojedinaca, preko timova do organizacije u njenoj cjelosti, put je ka organizaciji koja uči.
Organizacijsko učenje Zbirka tekstova o teorijama učenja sa Wikipedije (Wikibooks.org)|thumb
Kreiranje organizacijskog znanja neodvojivo je vezano uz problem transfera individualnih vještina, iskustva znanja pojedinca, u povećanje kapaciteta organizacije za rješavanje problema, za ostvarivanje boljeg položaja u odnosu na okruženje. Organizacije bi, dakle, trebalo da uče preko svojih individualnih članova. Organizacija može učiti jedino crpeći znanje, iskustvo i djelovanje pojedinaca ali individudalno učenje pojedinca ne rezultuje direktnim povećanjem znanja organizacije. Organizacijsko učenje se temelji na individualnom ali individualno učenje ne garantuje organizacijsko. Učeni pojedinac ili više njih neće omogućiti spontani prelazak organizacije iz "obične" u učeću. Ako se znanje nalazi u pojedinačnim pripadnicima organizacije potrebno je pronaći mehanizam kojim se to znanje može staviti u funkciju organizacije kao cjeline, i to takav mehanizam koji će omogućiti voljan a ne prisilan transfer. S druge strane, individualno i organizacijsko učenje može se podudarati u slučaju organizacija čiji je broj članova mali. Takve su organizacije u fazi svoje geneze/početnog razvoja, ili prosto spadaju u tu kategoriju.
Sve što organizacija zna, a potrebno joj je za ostvarivanje ciljeva organizacije, zapravo je ukupno znanje svih njenih pripadnika.
Organizacijsko učenje povezuje s procesima prepoznavanja i identifikacije promjena u okruženju. Model koji se koristi u tu svrhu ima tri značajne komponente:
skeniranje okruženja kao proces kojim se detektuju i identifikuju promjene u okruženju, interpretacija, kao proces kojim se prikupljenim podacima i informacijama iz okruženja pridružuje značaj s aspekta i u kontekstu organizacijskih interesa i područja djelovanja, te učenje koje za krajnji rezultat ima preduzimanje konkretnih postupaka – za dobrobit i u interesu organizacije.
Ostvarivanje koncepta učeća organizacija