miniatura|Procés de producció desigual en la simulació dins d'un joc de simulació de producció al Museu Ford L'anivellament de la producció, també conegut com a suavització de la producció o, segons el seu terme original japonès, , és una tècnica per reduir el mura (desnivell) que al seu torn redueix el muda (malbaratament). Va ser vital per al desenvolupament de l'eficiència de la producció en el Sistema de Producció Toyota i la fabricació ajustada. L'objectiu és produir béns intermedis a un ritme constant perquè el processament posterior també es pugui dur a terme a un ritme constant i predictible.
On la demanda és constant, l'anivellament de la producció és fàcil, però on la demanda dels clients fluctua, s'han adoptat dos enfocaments: 1) l'anivellament de la demanda i 2) l'anivellament de la producció mitjançant una producció flexible. miniatura|Equilibri de línia Per evitar fluctuacions en la producció, fins i tot en filials externes, és important minimitzar les fluctuacions en la línia de muntatge final. La línia de muntatge final de Toyota mai no munta el mateix model d'automòbil en un lot. En canvi, nivelen la producció muntant una barreja de models a cada lotToyota Production System, Taiichi Ohno, Productivity Press, p 126 i els lots es fan tan petits com sigui possible.
Anivellament de la producció per volum o per tipus o barreja de producte L'anivellament de la producció pot referir-se a l'anivellament per volum o a l'anivellament per tipus o barreja de producte, tot i que les dues estan estretament relacionades.
Anivellament per volum Si per a una família de productes que utilitzen el mateix procés de producció hi ha una demanda que varia entre 800 i 1.200 unitats, aleshores podria semblar una bona idea produir la quantitat demanada. L'opinió de Toyota és que els sistemes de producció que varien en la producció requerida pateixen de mura i muri, amb una capacitat "forçada" en alguns períodes. Per tant, el seu enfocament és fabricar a la demanda mitjana a llarg termini i mantenir un inventari proporcional a la variabilitat de la demanda, l'estabilitat del procés de producció i la freqüència dels enviaments. Així doncs, per al nostre cas de 800-1.200 unitats, si el procés de producció fos 100% fiable i els enviaments un cop per setmana, la producció seria amb un inventari estàndard mínim de 200 a l'inici de la setmana i 1.200 al punt d'enviament. L'avantatge de mantenir aquest inventari és que pot suavitzar la producció a tota la planta i, per tant, reduir els inventaris del procés i simplificar les operacions, cosa que redueix els costos.
Anivellament per producte La majoria de fluxos de valor produeixen una barreja de productes i, per tant, s'enfronten a una elecció de barreja i seqüència de producció. És aquí on tenen lloc les discussions sobre les quantitats econòmiques de comanda i han estat dominades pels temps de canvi i l'inventari que això requereix. L'enfocament de Toyota va donar lloc a una discussió diferent on va reduir el temps i el cost dels canvis de manera que els lots cada cop més petits no fossin prohibitius i el temps de producció perdut i els costos de qualitat no fossin significatius. Això significava que la demanda de components es podia anivellar per als subprocessos aigües amunt i, per tant, el temps de lliurament i els inventaris totals es reduïen al llarg de tot el flux de valor. Per simplificar l'anivellament de productes amb diferents nivells de demanda, sovint s'utilitza un tauler de programació visual relacionat conegut com a caixa heijunka per aconseguir aquestes eficiències d'estil heijunka. També s'han desenvolupat altres tècniques d'anivellament de producció basades en aquest pensament. Un cop s'aconsegueix l'anivellament per producte, hi ha una fase d'anivellament més, la de "Just in Sequence", on l'anivellament es produeix al nivell més baix de producció del producte.
L'ús de l'anivellament de la producció, així com de tècniques de producció ajustada més àmplies, van ajudar a Toyota a reduir massivament els temps de producció dels vehicles, així com els nivells d'inventari durant la dècada de 1980.
Implementació Fins i tot Toyota no ha arribat a la fase final d'aquest viatge, fluxos d'una sola peça, en tots els seus processos; de fet, recomanen seguir el seu viatge en lloc d'intentar saltar a una fase intermèdia. La raó per la qual Toyota defensa això és que cada fase de producció va acompanyada d'ajustos i adaptacions per donar suport als serveis de producció; si aquests serveis no reben aquests passos d'adaptació, poden sorgir problemes importants.
Implementar un flux verd/flux vermell o una seqüència fixa, volum fix per establir els criteris d'entrada i sortida dels productes d'aquests fluxos i establir les disciplines de suport en els serveis de suport. El cicle establert produirà Tots els Productes Tots els Cicles (EPEC). Aquesta és una forma específica de Calendari Repetitiu Fix. Els productes del flux verd són aquells amb una demanda predictible, els productes del flux vermell són productes d'alt valor i demanda imprevisible. Una seqüència fixa més ràpida amb un volum fix manté els fluxos iguals, però utilitza la familiaritat ara establerta amb els fluxos per maximitzar l'aprenentatge i millorar la velocitat de producció (economies de repetició). Això permetrà escurçar el cicle EPEC, de manera que la planta ara produeixi cada producte cada 2 setmanes en lloc de cada mes i després repetirà cada setmana. Això també pot requerir que els serveis de suport s'accelerin. La seqüència fixa amb volum no fix manté les seqüències de flux iguals, però ara s'incorporen gradualment permetent que les vendes reals influeixin en els volums dins d'aquestes seqüències. Això afecta els components d'entrada, així com els serveis de suport. Aquesta és una forma més generalitzada de programació repetitiva fixa. Seqüència no fixa amb volum fix: les seqüències de flux i l'EPEC ara es poden flexibilitzar gradualment, però es poden passar a mides de lots fixes petites per fer-ho més manejable. Una seqüència no fixa amb un volum no fix finalment passa a un flux real d'una sola peça i tira reduint les mides dels lots fins que arriben a una.
Anivellament de la demanda L'anivellament de la demanda és la influència deliberada de la demanda en si mateixa o dels processos de demanda per oferir un patró de demanda dels clients més predictible. Part d'aquesta influència es produeix manipulant l'oferta de productes, part influint en el procés de comanda i part revelant la variabilitat dels patrons de comanda induïda per l'amplificació de la demanda. L'anivellament de la demanda no inclou activitats d'influència dissenyades per liquidar l'estoc existent.
Històricament, l'anivellament de la demanda ha evolucionat com a subconjunt de l'anivellament de la producció i s'ha abordat de diverses maneres:
El primer enfocament per a l'anivellament de la demanda implica una gestió acurada del flux de vendes. Per a aquest mètode de gestió de la demanda, és instructiu observar Toyota al seu mercat local, el Japó. Els equips de vendes de Toyota venen cotxes porta a porta, de manera que creen perfils i relacions amb els clients. El procés de venda és de baixa intensitat, però inclou proves de conducció, finançament, assegurances i acords de permuta.The Machine that changed the World, Womack, Jones and Roos, Macmillan Publishing, p183, La venda en si es fa mitjançant una comanda especial feta al seu representant. Això significa que les comandes es poden predir amb una precisió raonable pel que fa al nombre de vehicles amb certa antelació. Els detalls més específics del vehicle només es poden conèixer amb la comanda. Tanmateix, la comanda sovint es lliurarà en el futur, de manera que aquests detalls normalment es poden planificar abans de la construcció. Com que el client rep exactament el cotxe que vol, hi ha menys negociació sobre el preu, ja que, de fet, el fet que la construcció sigui per encàrrec elimina l'incentiu del fabricant, o del seu agent, per descomptar l'estoc existent. L'objectiu d'aquest sistema és maximitzar els ingressos del client a llarg termini. Això porta a l'equip de vendes a gestionar problemes postvenda de diversos tipus durant un període prolongat per mantenir la fidelitat del client i la relació que vendrà el proper cotxe. Entre compres, l'equip de vendes es manté en contacte per a tots els aspectes de la satisfacció del client amb els seus cotxes, incloent-hi comentaris sobre el disseny del producte sobre els canvis en les preferències dels clients al mercat. El mercat japonès no té els augments de demanda estacionals, promocionals o d'altra mena que són característics dels mercats automobilístics occidentals. Es debat, per a tots dos mercats, si això és causat pel comportament dels fabricants o si el comportament dels fabricants és una resposta lògica a aquest. Un segon enfocament per a l'anivellament de la demanda és mitjançant una comprensió profunda dels sistemes utilitzats per demanar productes als fabricants per minoristes i altres venedors. Fins i tot quan aquesta cadena de subministrament és molt simple, client-minorista-fabricant, normalment les comandes es basen en alguna forma de càlcul de la quantitat econòmica de comanda (EOQ) que agrega la demanda real dels clients durant un període determinat. Aquesta agregació, i els altres càlculs intel·ligents que poden estar implicats, sovint oculten el fet que la demanda real d'un producte és gairebé plana, i per a productes d'alt volum molt propera. L'efecte de pulsació de la demanda és creat pel procés de comanda i com més complex és, més gran és aquest efecte. L'ús de dades de vendes reals de TPV pot revelar aquest efecte molt clarament. Un tercer enfocament per a la gestió de la demanda és mantenir en estoc productes acabats o gairebé acabats per actuar com a amortidor i així aïllar la planta de producció de la demanda real. Aquest enfocament s'utilitza àmpliament avui dia, però la seva debilitat es fa cada cop més evident a mesura que es demana una varietat creixent de productes. El cost de fabricar, emmagatzemar, gestionar i protegir l'estoc de productes acabats pot arribar a ser prohibitiu depenent de la gamma de productes i els nivells de variabilitat de la demanda. Això normalment significa que, en realitat, mentre es mantenen estocs, són insuficients per complir els objectius declarats i, per tant, es produeix la insatisfacció del client juntament amb vendes en dificultats (preu reduït) per eliminar els nivells d'estoc que es consideren massa alts.
Implementació Si s'accepta que una gran part de la variabilitat de la demanda de productes d'alt volum pot ser causada substancialment per artefactes del procés de vendes i comandes, aleshores es pot intentar l'anàlisi i l'anivellament.
L'ús de cadenes de subministrament de llarga durada per reduir els costos de fabricació sovint significa que les comandes de producció es fan molt abans que es pugui estimar de manera realista la demanda dels clients. L'arribada molt més tardana dels volums de demanda de productes previstos fa que l'anivellament de la demanda sigui irrellevant, ja que el problema ara s'ha desplaçat a la disposició al millor preu possible de productes que ja estan creats i possiblement pagats. L'anivellament de la demanda només ha demostrat ser possible quan els temps de construcció s'han fet relativament baixos i la producció s'ha fet relativament fiable i flexible. Exemples d'això són les cadenes de subministrament aèries ràpides (per exemple, Apple iPod) o la venda directa al client a través de llocs web que permeten la personalització tardana (per exemple, sabates personalitzades NIKEiD) o la fabricació local (per exemple, bosses de missatgeria personalitzades Timbuk2).