La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos administrativos y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de gestión. Es un modo planificado de establecer secuencias e interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad.
Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: «¿Por qué hacemos lo que hacemos?» y «¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?», llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.
Aspectos positivos o ventajas de la metodología La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos permite a una organización:
Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente). Simplificar y estandarizar los flujos de operación. Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando «agujeros negros». Eliminar actividades sin valor agregado. Mejorar los flujos de información. Reducir tiempos de operación. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente. Mejorar la calidad del servicio. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales. Definir de manera clara los insumos y productos de cada operación. Identificar al «dueño» o responsable de cada proceso o subproceso. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos.
Conceptos clave Insumos Producto
Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos
Para realizar en forma adecuada el diagnóstico y la evaluación de los procesos es necesario utilizar las herramientas y técnicas específicas que existen para ese cometido.
Herramientas usuales recomendadas:
Brainstorming Diagrama de afinidades Diagrama de interrelaciones Dinámica de sistemas Matriz de actividades con problemas Diagrama de causa y efecto Gráfico de control Diagrama de Pareto Histograma Benchmarking
En una primera etapa del diagnóstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o áreas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debería realizarse.
Brainstorming (tormenta de ideas)
Es una técnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas dominantes, no realizar críticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una idea por vez, pero generando muchas. La idea principal es potenciar el pensamiento divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al responsable principal del proceso en cuestión y al personal de las distintas áreas funcionales que intervienen en su desarrollo.
thumb|right|300px|Diagrama de afinidades
Diagrama de afinidades
Es una representación gráfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar mejor la información y encontrar afinidades en las ideas expuestas.
Forma de aplicación:
Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del brainstorming. Detectar afinidades según sector, problema, producto que los origina, puede ser una guía. Esta información luego es contenida en conjuntos con nombres específicos, ej.: conjunto «x». Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitúan en el conjunto «mixto» para un análisis posterior.
thumb|right|200px|Diagrama de interrelaciones
Diagrama de interrelaciones
Es utilizado para comprender problemas que tienen un vínculo de causa-efecto. El objetivo de esta herramienta es encontrar la raíz tanto de uno, como de más problemas. El aspecto que recibe un mayor número de flechas (efecto clave), necesita ser rápidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
thumb|right|200px|Matriz de actividades con problemas. (X) indica la existencia de problemas.
Matriz de actividades con problemas
Se utiliza como medio para focalizar el análisis de los problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite además, enfocar el mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y técnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendación es que sea lo más simple posible.
thumb|right|300px|Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las causas probables de los problemas en categorías bien definidas y diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categorías usuales, mano de obra, máquinas, método, materia prima y medio ambiente –pueden ser sustituidas por cualquier otro conjunto de categorías en función de las características del proceso analizado–.
Este método de documentar causas y efectos que puede ser útil en ayudar a identificar cuando algo puede salir mal, o puede ser mejorado. Dicho diagrama normalmente es el resultado de una sesión de lluvia de ideas donde personas que resuelven problemas pueden ofrecer sugerencias, la meta principal es representada por el tronco del diagrama, y los factores primarios se representan como ramas. Los factores secundarios se agregan como tallos, y así sucesivamente. (ITIL-SOA AXELOS)
El diagrama tiene dos reglas fundamentales: Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto. Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde la ubicación del problema es en la cabeza y las causas probables en las espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeñas las causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin último de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentación de áreas de trabajo a mejorar y cambiar.
thumb|right|200px|Gráfico de control
Gráfico de control
Se utiliza en el análisis de procesos con el fin de detectar de manera rápida, cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El gráfico está acotado por: un límite de calidad superior (LCS); un límite de calidad inferior (LCI). Entre ellos se fija un límite de calidad (LC) definido por la organización. Lo importante será observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan por debajo o por encima del LC, según sea el caso y establecer sus causas.
thumb|right|400px|Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
Uno de los mayores aportes de Vilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran parte de los efectos, surgen de pocas causas. Así a pesar de que la proporción no se cumpla en forma precisa, este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80 % de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su importancia relativa en relación con el resto de los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual individual y acumulada. Este tipo de análisis, además de resultar ágil y práctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas posteriormente. La utilización de este tipo de diagrama solo es válida en aquellos casos donde existe un nivel de precisión y un tiempo de observación adecuados, ya que si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no será coherente.
Histograma
Es un gráfico que vuelve visible la dispersión de datos de un proceso y define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso más habitual es determinar los desvíos o variaciones de los datos o información que fluye por los procesos en relación con las especificaciones y tolerancias determinadas para los mismos. El histograma se representa mediante un gráfico conformado por rectángulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia a la que hace referencia.
Pasos para elaborar un histograma: Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde . Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parámetros (barras) a incluir en el gráfico. Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron recolectados y que deben servir de base para la confección del histograma. Se elabora el histograma donde cada barra o rectángulo vertical asumirá la altura en proporción al número de observaciones incluidas en cada intervalo.
La esencia de esta herramienta es detectar patrones de comportamiento difíciles de percibir en tablas o listados.
Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que estamos analizando, en otras áreas o sectores de la propia organización o de una organización ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando aquellos elementos (tecnologías, tipos específicos de hacer) que permitan mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente método estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la excelencia de las mejores prácticas, teniendo como punto de partida al usuario. Esta herramienta constituye una guía poderosa hacia las prácticas que deberían adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debería aportar una agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prácticas.
Metodología para el análisis y evaluación de los procesos
Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización
Se indica la misión del negocio o la organización
Selección de los procesos que deben ser analizados Tareas Enumerar los procesos principales. Determinar los límites de los procesos. Evaluar la importancia estratégica de cada proceso. Obtener opiniones de alto nivel jerárquico. Calificar la cultura y la política de cada proceso.
Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicas
Tareas Determinar el propietario del proceso: El dueño es aquel funcionario u organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que se quiere lograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.