Työmotivaatio on erityisesti työorganisaatiossa, tarkoittaa tutkimusta ja toimintaa, joka tähtää työntekemisen motivaation ja siten työtehon parantamiseen. Motivaatiota ja sen muodostumista kuvaillaan erilaisilla motivaatioteorioilla, jotka jakautuvat tarveteorioihin (sisältöteoriat) ja prosessiteorioihin (kognitiiviset teoriat). Motivaatioteorioita yhdistelemällä saadaan tekijäryhmät, jotka vaikuttavat työmotivaatioon. Porter ja Miles (1974) kokosivat joukon tekijöitä, jotka vaikuttavat työorganisaatiossa työmotivaatioon: työntekijän persoonallisuus, työn ominaisuudet, työympäristö. Elämänkaariteorioiden mukaan voidaan vielä joukkoon lisätä elämänvaihe.Viitala 2004, s. 150 - 154Ruohotie 1998, s. 22 - 24.

Työntekijän persoonallisuus

Monien tutkimuksien mukaan persoonallisuus on yksi merkittävimmistä tekijöistä, joka selittää erilaisuutta suoritusten ja ponnistusten tasossa. Erityisesti työmotivaatioon vaikuttavia persoonallisuustekijöitä ovat ihmisten mielenkiinnon kohteet, asenteet työtä ja itseään kohtaan sekä erilaiset tarpeet.

Ihmisen mielenkiinnon kohde näyttää tarkkaavaisuuden suuntaan, ja työntekijän mielenkiinnosta riippuu se, miten ulkoinen ärsyke vaikuttaa hänen käyttäytymiseensä. Ihmistä, joka ei ole kiinnostunut omasta työstänsä tai joka kokee jopa vastenmielisyyttä omaa työtänsä kohtaan, on äärimmäisen vaikea motivoida. Tällainen työntekijä heijastaa usein negatiivisia vaikutuksia koko työyhteisöön. Tällaisia ihmisiä tulisikin kouluttaa tai kannustaa siirtymään muihin tehtäviin.

Asenteet määräävät ihmisen suoritusmotivaatiota. Hyvin asennoitunut työntekijä tarttuu ripeästi työhönsä ja ponnistelee työssään. Ihmisen asenteet itseänsä kohtaan vaikuttavat myös työntekijän suoritukseen. Jos hän kokee itsensä epäonnistujaksi tai on epävarma itsestänsä, se alentaa työsuorituksen tasoa ja tulokset jäävät heikoksi, mikä vahvistaa negatiivista minäkuvaa.

Tarpeet ovat ihmisen sisäinen epätasapainotila, mikä saa ihmisen toimimaan määrätyllä tavalla tarpeidensa tyydyttämiseksi. Tarpeista on tehty lukuisia tutkimuksia ja motivaatioteorioita joista on lisää luvussa ”Tarveteoria”.

Työn ominaisuudet

Viitalan mukaan hyvä työ on riittävän haastavaa, siinä on saavutettavissa olevat palkkiot, hyväksytyt tavoitteet ja työympäristö on hyvä. Itse työn tulisi olla tarkoituksenmukaista ja työ tulisi nähdä osana tärkeämpää isoa kokonaisuutta, koska ihminen luonnostaan pyrkii löytämään selityksiä ja tarkoitusta omalle tekemiselleen. Hackman ja Oldham (1975) kehittivät viisitasoisen teorian kuvaamaan työn ominaisuuksien vaikutuksia työmotivaatioon, työsuoritukseen, työtyytyväisyyteen sekä poissaoloihin ja henkilöstön vaihtuvuuteen. Kun ihminen viihtyy hyvin työssään ja saavuttaa parhaat tulokset, hän kokee työnsä mielekkääksi, tuntee vastuuta työnsä tuloksista ja on tietoinen toimintojensa todellisista tuloksista. Tämä edellyttää työltä tiettyjä ominaisuuksia, joita ovat:

1. Työn vaatimien taitojen moninaisuus

Yleensä työ on mielekästä silloin, kun se on vaativaa ja edellyttää kykyjen ja taitojen käyttöä melkein äärirajoille asti. Liian yksinkertainen tai liian monimutkainen työ ei ole kannustavaa. Kaikista vähiten kannustaa yksinkertainen työ, koska se ei edellytä kykyjen käyttöä. Työ saattaa olla myös liian monimutkaista, ja silloin työntekijä turhautuu ja tuntee vastenmielisyyttä työtä kohtaan.

2. Työtehtävän sisällön mielekkyys

Työkokonaisuuden suorittaminen näkyvin tuloksin alusta loppuun on usein mielekkäämpää kuin osatyösuorituksen tekeminen. Työn tulisi olla syklisesti kokonainen ja sisältää suunnittelua, toteuttamista, arviointia, tulosten tarkastamista ja organisointia. Lisäksi sen tulisi olla hierarkkisesti kokonainen ja sisältää luovia älyllisiä tehtäviä sekä toisaalta rutiininomaisia tehtäviä.

3. Työn merkityksellisyys

Ihminen kokee työnsä mielekkääksi, jos sillä on jokin merkitys muille ihmisille tai organisaatiolle. Edes huippupalkalla täysin turhauttavaa työtä ei jaksa tehdä kukaan.

4. Mahdollisuus itsenäiseen toimintaan

Silloin kun työntekijällä on mahdollisuus suunnitella omat aikataulunsa, työmenetelmänsä ja asettaa tavoitteensa, on työ itsenäistä ja lisää se näin yksilön vastuuntuntoa omasta työstänsä.

5. Palaute ja vuorovaikutus

Työn tulee mahdollistaa vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa ja työntekijän tulee saada tieto, miten hyvin hän on onnistunut suorituksissaan. Työ itsessään voi myös tuottaa suoraa tietoa työn tuloksista.

Edellä mainituista tekijöistä kolme ensimmäistä kertovat, miten mielekkääksi työ koetaan. Neljäs kertoo, missä määrin yksilö itse kokee olevansa vastuussa tekemisistään, ja viides kertoo, missä määrin yksilö on tietoinen oman toimintansa tehokkuudesta. Silloin kun työ vastaa ihmisen sisäisiä kiinnostuksenkohteita, sopii arvomaailmaan ja persoonallisuustyyppiin, on helppoa olla sitoutunut ja motivoitunut. Hagmanin ja Oldhamin (1975) mallin lisäksi tulee huomata, että ihmiset ovat erilaisia ja arvostavat eri asioita työssä. Eivät kaikki halua haastavaa ja monipuolista työtä, muistuttaa Robbins. Osa ihmisistä haluaa mieluiten käyttää energiansa työn ulkopuolella ja tehdä helppoa työtä. Sen takia on hyvä pyrkiä kartoittamaan rekrytointivaiheessa ihmisten asenteet, arvot, tarpeet ja ovatko he kunnianhimoisia ja kasvutarpeita tyydyttäviä ihmisiä.Ruohotie 1987, s. 75 – 76.Viitala 2004, s. 150 - 164.Robbins 2000, s. 446 - 449.

Ihmisten käsitys työstä on täysin henkilökohtainen; joku pitää työtä erittäin mielenkiintoisena ja haastavana, kun taas toinen saattaa ajatella samasta työstä päinvastoin ja heidän molempien ajatukset vaikuttavat toisiinsa. Tästä ihmisten vuorovaikutuksen vaikutuksesta työasenteisiin selittää teoria SIP ”social information processing model”. Teorian mukaan työntekijät omaksuvat asenteet ja käyttäytymisen ihmisiltä joiden kanssa he ovat tekemisissä, kuten työkavereilta, esimiehiltä, kavereilta, perheeltä ja asiakkailta. Robbins esitti tästä hyvän esimerkin työntekijästä, joka aloitti uudessa työpaikassa erittäin motivoituneena. Työntekijä piti työtä hyvänä, monipuolisena, ja siitä saatava palkka oli hyvä. Kuitenkin työntekijän motivaatio laski heti kahden viikon jälkeen rajusti, vaikka työ oli ollut sitä ennen erittäin motivoiva. Kyseisessä tapauksessa työntekijän motivaatio oli laskenut, koska työkaverit eivät arvostaneet työtänsä, pitivät sitä tylsänä ja haukkuivat esimiehiänsä. Useat tutkimukset ovat vahvistaneet, että työkaverit ja esimiehet pystyvät manipuloimaan muiden motivaatiota ja työtyytyväisyyttä omilla mielipiteillänsä. Uudet työntekijät omaksuvat vaikutteet vanhempia työntekijöitä helpommin.Ruohotie 1987, s. 75 – 76. Viitala 2004, s. 150 - 164.Robbins 2000, s. 446 - 449.

Saavutukset

Kaikki ihmiset ovat tyytyväisiä saavutettuaan jotakin. Normaalipäivän aikana on useita pieniä saavutuksia, jotka antavat pienen henkilökohtaisen tyydytyksen tunteen. On myös muita paljon isompia tavoitteita, joiden saavuttaminen tuntuu paljon paremmalta.

Forsythin mukaan saavuttamisen tunne on suhteellista. Välillä pienten tavoitteiden saavuttaminen on suhteettoman suurta ja isompien kokonaisuuksien suorittaminen suhteettoman pientä. Forsythin mukaan työntekijöille tulee tarjota kunnolliset kiintopisteet ja mittarit joihin verrata omaa suoritustaan, jotta suhteellisuudentaju säilyy ja työntekijät saavat todellisen tiedon suorituksiensa laajuudesta. Tavoitteet ovat virallisina ja epävirallisina osana tätä ja ne voidaan kytkeä ihan mihin tahansa työhön. Virallisina tavoitteina voivat olla myyntiluvut, asiakastyytyväisyys, laatu, nopeus, tehokkuus ja muut mitattavat asiat. Tehtävät, jotka eivät anna mahdollisuutta kokea tunnetta ”olen tehnyt työni hyvin”, ovat aina vähemmän tyydyttäviä. Jos työssä ei ole selviä tavoitteita, työntekijät alkavat keksiä niitä ja tässä piilee aina mahdollisuus, että ne eivät ole yrityksen edun mukaisia. Kuten esimerkiksi työntekijän asettama määrällinen tavoite ”Taas 20 tehtyä!” ja samalla laatu unohtuu. Työssä jossa ei voida asettaa selkeitä tavoitteita, on tärkeätä esimiehen asettaa sellaisia tavoitteita, kuin että ”Huomenna tehdään vielä vähän paremmin!”. Saavuttamisen tunne on Herzbergin mukaan tärkein motivaattori ja näin ollen myös kaikista hyödyllisin.Forsyth 2000, s. 38 - 39.

Tunnustus

Saavuttamisen tunne on tärkeää;

ihmiset pitävät siitä ja se on tärkeä osa työtyytyväisyyttä. Saavuttaminen ei kuitenkaan ole yksinään riittävä motivaattori, vaan ihmiset haluavat saada tunnustusta saavutuksistaan. Tunnustuksien jakaminen on tärkeä osa hyvää johtamista. Se voi olla pieni ja hetkellinen, esimerkiksi vain sanat ”Hyvin tehty!” tai ”Loistavaa!”. Vaihtoehtoisesti tunnustus voi olla myös suurempaa ja käsin kosketeltavaa kuten palkan korotus, ylennys tai jokin muu näiden ääripäiden välistä. Herzbergin mukaan tunnustus on toiseksi tärkein motivaattori työmotivaatiosa. Forsyth 2000, s. 40 - 42.

Eteneminen ja kehittyminen

Pekka Ruohotien mukaan ura ei ole enää hierarkkinen portaikko yhdessä yrityksessä. Urapolku on läpi elämän jatkuva tehtävien sarja eri yrityksissä. Se kuvaa nykyään henkilön koko ammatillista osaamista. Scheinin (1987) mukaan ihmisten työuraa ohjaavat erilaiset ura-ankkurit, jotka määräävät yksilön suunnan työelämässä ja vaikuttavat ratkaisevasti uraa koskevissa valinnoissa. Ura-ankkurit ovat ammatillinen minäkäsitys, joka muotoutuu ratkaisevasti urakehityksen alkuvaiheissa. Ne heijastavat yksilön kykyjä, taitoja, motiiveja, asenteita ja arvoja. Erilaisia ura-ankkureita ovat itsenäisyys, erityisosaaminen, haasteellisuus, turvallisuus, palvelu ja omistautuminen, elämäntyyli ja elämän tasapaino, esimiehenä toimiminen ja yrittäjyys. Näiden tekijöiden selvittäminen yksilön kohdalla auttaa ymmärtämään työyhteisössä ihmisten erilaisia intressejä työn ja uran suhteen.Viitala 2004, s. 145 – 148.Ruohotie 1998, s. 93 - 107.

Ihmiset eivät halua tuntea pysyvänsä paikallaan, vaan he haluavat edetä urallaan. Ihmiset kokevat etenemisen mukana tulevat asiat motivoivina (palkka, arvostus, valta). Ylennykset koetaan motivoivina. Titteleiden avulla voidaan luoda ylenemistasot, jotta pystytään ylenemään ja taas ylenemään. Tämä taas on osaamisen tunnustusta ja se toimii hyvin.

Työympäristö

Työympäristötekijät voidaan jakaa taloudellisiin, fyysisiin ja sosiaalisiin tekijöihin. Työympäristötekijät ovat pääasiassa ulkoisesti välittyviä ja ne tyydyttävät alemman tason tarpeita. Herzberg on luokitellut työympäristötekijät hygieniatekijöiksi. Hänen mukaansa johdolla, kuukausipalkalla, työkavereilla, työolosuhteilla, työpaikan turvallisuudella ja yrityspolitiikalla ei ole suurta motivoivaa vaikutusta, mutta huonosti hoidettuina ne tekevät työntekijät työtyytymättömiksi.Viitala 2004, s. 285.

Taloudelliset tekijät

Palkkaa pidetään yhtenä keskeisimpänä motivaation lähteistä. Yleisesti ajatellaan ihmisen tekevän töitä vain ansaitakseen elantonsa. Kun työ on henkisesti köyhää tai ruumiillisesti raskasta ja epämiellyttävää, on palkan merkitys suurempi kuin sisäisesti tyydyttävissä työtehtävissä. Viitala toteaa motivaation olevan monisyinen ilmiö, johon vaikuttavat monet tekijät palkan lisäksi. Ching (1977) on huomannut tutkimuksissaan, että perustarpeitaan tyydyttäville ihmisille palkan merkitys on suuri. Mitä suurempi palkka on, sitä vähemmän se merkitsee työntekijälle. Asemalla on huomattu olevan myös samanlainen vaikutus. Työntekijän edetessä ylemmäksi hierarkiatasoilla palkan merkitys työssä vähenee. Korkean suoritustarpeen ihmisillä palkan merkitys on vähäisempi, koska he saavat tyydytyksen sisäisesti.Viitala 2004, s. 287.Ruohotie 1987, s. 44 - 45.