Avoin strategia () on organisaatioiden strategiatyön lähestymistapa, jossa strategian suunnittelu, kehittäminen ja toteuttaminen tehdään osallistavasti ja läpinäkyvästi. Avoin strategia eroaa perinteisestä, suljetusta strategiatyöstä siten, että siihen pyritään ottamaan mukaan laajempi joukko sidosryhmiä kuten työntekijöitä, asiakkaita, yhteistyökumppaneita tai suurempaa yleisöä, ja jakamaan heille tietoa strategiasta. Lähestymistavan tavoitteena on lisätä strategian laatua, strategiaan sitoutumista, sekä organisaation kykyä reagoida nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Avoimen strategian keskeisenä haasteena on osallistamisen vaikeus ja sen muuntaminen vaikuttamiseksi. Esimerkiksi työntekijät kamppailevat usein saadakseen ylimmän johdon huomion osallistavissa prosesseissa, koska heiltä puuttuu kyvyt tuoda esille omaa operatiivista tietämystään. Toisaalta johto joutuu tasapainoilemaan vallan ja vastuun jakamisen kanssa: miten varmistaa organisaation strateginen suunta, vaikka strategiaa tekee aiempaa suurempi joukko?
Tausta ja historia Vaikka työntekijöiden osallistamisesta strategiaprosessiin löytyy esimerkkejä aiemmiltakin vuosikymmeniltä, avoin strategia on alkanut muotoutua niin käytännön tekoina kuin tutkimusalana 2010-luvulla. Sen tavoitteena on vastata jatkuvasti muuttuvaan toimintaympäristöön, jossa paras tieto on hajautunutta ja toimintaympäristön muutos on aiempaa nopeampaa. Avoin strategia -käsitteen kehittivät tutkijat Richard Whittington, Ludovic Cailluet ja Basak Yakis-Douglas vuonna 2011. Se korostaa "siirtymää kohti avoimempia strategian tekemisen muotoja, joissa on enemmän läpinäkyvyyttä organisaation sisällä ja ulkopuolella sekä enemmän erilaisten toimijoiden osallistumista niin sisäisesti kuin ulkoisesti." .
Oxfordin yliopiston professorin Richard Whittingtonin kirja strategiatyön historiasta sotatieteiden ulkopuolella kuvaa kolme strategian tekemisen aikakautta. Ensimmäinen aikakausi (strateginen suunnittelu) alkoi 1950-luvulla Yhdysvalloissa, jossa yksityiset yritykset olivat kasvaneet mittakaavaan joka edellytti uusia välineitä johtamiseen, ja niitä alettiin lainata armeijan kenraaleilta ja suunnittelijoilta. Ammattijohtajat eivät enää omistaneet johtamaansa yritystä ja tarvitsivat strategiaa kertomaan omistajille, mitä aikovat yritykselle tehdä, ja perustelemaan työntekijöille heidän käskyvaltaansa. Strategian tekeminen oli rajattu pienelle piirille – vastaten kenraalia ja esikuntaansa – ja se oli ensisijaisesti älyllinen, tarkkojen suunnitelmien tekemiseen perustuva harjoitus. Toinen aikakausi (strateginen johtaminen) alkoi näkyä 1980-luvulla, jolloin mm. 1970-luvun energiakriisi ja toimintaympäristön ennakoimattomuus ja strategian toteuttamisen haasteet osoittivat pelkkien pienen piirin suunnitelmien riittämättömyyden. Strategiatyössä alettiin arvostaa tekemistä suunnittelun rinnalla ja erityisesti keskijohdon rooli tunnistettiin niin käytännössä kuin akateemisessa tutkimuksessa. Strategia oli avoimempaa eli isompi joukko alkoi osallistua sen tekemiseen ja tietoa jaettiin laajemmin. Kolmas eli avoimen strategian aikakausi alkoi näkyä 2000-luvulla, kun esimerkiksi IBM:n , Wikimedian ja Red Hat:n laajasti osallistaneet strategiaprosessit herättivät kiinnostusta. Suomessa varhainen esimerkki laajasti osallistavasta strategiatyöstä on Nokian 1990-luvun alun strategiatyö Gary Hamelin tukemana.
Sosiaalinen media, avoimen lähdekoodin kehittäminen ja alustatalous ovat esimerkkejä ilmiöistä, jotka ovat vaikuttaneet myös strategian tekemisen tapoihin ja avoimen strategian tarpeeseen ja syntyyn. Avoin strategia on kasvava tutkimusalue strategisen johtamisen kentällä. Tällä hetkellä tutkijat ovat kiinnostuneita erityisesti siitä, miten avoimuus ja osallistavuus vaikuttavat strategian laatuun, toteutukseen ja organisaation suorituskykyyn. Muita tutkijoita kiinnostavia aiheita ovat tekoälyn vaikutus avoimen strategian prosesseihin ja avoimen strategian vaikutus yritysten olemassa oleviin valtarakenteisiin. Alan keskeisiä tutkijoita ovat esimerkiksi Richard Whittington, Julia Hautz, Georg von Krogh, Violetta Splitter ja David Seidl. Suomessa aihetta ovat tutkineet esimerkiksi Open Strategy -tutkimusryhmä, johon kuuluvat esimerkiksi Frank Martela, Eero Vaara ja Jukka-Pekka Heikkilä.
Keskeiset ulottuvuudet sekä oletetut hyödyt Avoin strategia jaetaan usein kahteen pääulottuvuuteen.
Avoimuus (): Strategiaprosessin ja strategisen tiedon näkyväksi tekeminen organisaation sisällä ja joskus myös ulkopuolelle. Tämä voi sisältää strategiadokumenttien jakamista, strategiesityksiä, blogikirjoituksia, keskustelualustojen avaamista tai strategiatyön etenemisen raportointia. Osallistavuus (): Strategiatyöhön osallistuvien tahojen määrän kasvattaminen. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi henkilöstön, asiakkaiden, yhteisöjen tai muiden sidosryhmien kutsumista mukaan strategiaprosessiin. Avoimuuden ja osallistavuuden rinnalle on esitetty myös päätöksenteko-oikeuksien jakamista. Strategiatyöhön voidaan ottaa mukaan laajempi joukko osallistujia, mutta pitää päätöksenteko johdon käsissä. Täysin avoin strategia tarkoittaisi tällöin sitä, että päätöksenteko olisi demokraattista, mutta tämä toteutuu harvoin jopa organisaatioissa joille avoimuus ja jaettu päätöksenteko on osa tärkeimpiä arvoja, kuten Wikimedia tai Premium-Cola.
Avoimen strategian tuomiksi hyödyiksi on esitetty ensinnäkin se, että sen avulla voidaan saada uusia ideoita ja näkemyksiä sekä ymmärrystä asiakkaiden nykytilanteesta ja hiljaisista signaaleista, joita ei olisi tullut esiin tavallisessa, suljetussa strategiaprosessissa. Lisäksi sitoutuminen strategiaan voi vahvistua, kun ihmiset kokevat olevansa mukana sen muotoilussa ja strategiatyön läpinäkyvyys edistää luottamusta ja lisää strategian ymmärtämistä organisaatiossa . Kun työntekijät ovat olleet mukana strategian luomisen prosessissa, heillä on vahvempi ja syvällisempi ymmärrys sen sisällöstä ja yksityiskohdista. Myös strategian laadun oletetaan paranevan, kun käytettävissä on useamman organisaatiossa olevan tieto ja osaaminen.
Esimerkkejä avoimesta strategiaprosessista Avoin strategia ei ole joko-tai -kysymys, vaan kyse on siitä mitä strategiaprosessin osia avataan ja kenelle ne avataan. Tyypillisesti ideointivaiheeseen liittyviä osia on helpompi avata suurelle joukolle mutta tällaisissakin prosesseissa lopullisten valintojen teko jää usein pienen ryhmän tehtäväksi. Tässä on esitelty muutama esimerkki miten strategiaprosessia voi avata:
IBM:n 'strategy jam' -prosessissa ylin johto tunnistaa joukon teemoja keskusteltavaksi, luo jokaiselle teemalle omat sivustot ja sen jälkeen ensimmäisessä 'jami'-vaiheessa koko organisaation työntekijöillä on 72 tuntia aikaa kommentoida ja keskustella näistä aiheista kyseisillä sivuilla. Tämän jälkeen ylin johto ja asiantuntijat käyvät keskustelut lävitse ja tunnistavat sieltä joukon 'Isoja Ideoita', joita työntekijät saavat jälleen 72 tunnin aikana kommentoida. Tämän jälkeen ylin johto kokoontuu arvioimaan tuloksia ja valitsee mitkä ideat viedään toteutukseen asti. OP Ryhmän strategiatyössä koko 12 000 työntekijästä koostuvaa henkilöstöä kuullaan prosessin eri vaiheissa mm. sisäisten kyselyjen avulla, joissa he ottavat kantaa niin toimintaympäristön muutoksiin kuin ryhmän omiin menestystekijöihin. Ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallion mukaan tämä parantaa strategian tilannekuvaa ja ajattelun laatua, lisää työntekijöiden ymmärrystä strategiasta, ja on arvokasta avoimuuden itsensä takia. Wikimedia käyttää erityistä 'Strategy wiki'ä keskeisenä työkaluna strategiaprosessissa. Strategian muokkauksen aikana kuka tahansa Wikimedian käyttäjä pystyi lähettämään ehdotuksia, kommentoimaan ja editoimaan ja useampi tuhat osallistui esimerkiksi vuoden 2009 strategiaprosessiin. Tämän jälkeen muodostettiin joukko 'task forceja', jotka jokainen keskittyivät johonin esiinnouseeseen avainteemaan ja lopulta Wikimedian johto loi heidän ehdotustensa pohjalta ehdotuksen lopullisesta strategiasta. Zurich Insurance valitsi 54,000 työntekijänsä joukosta hakemusten perusteella 40 hengen strategiaryhmän, johon tuli melko nuoria työntekijöitä eri puolelta organisaatiota. Muutaman kuukauden ajan tämä ryhmä teki joka toinen viikko omia töitään ja joka toinen viikko oli pääkonttorilla pohtimassa strategiaa. Tästä syntyi joukko ehdotuksia ja ylimmän johdon luomassa lopullisessa strategiassa 28% valituista asioista oli peräisin tältä työntekijöiden strategiaryhmältä.
Käytännön ohjeita Eri lähteet antavat myös useita käytännön vinkkejä ja ohjeita sen suhteen, miten organisaatio voi onnistua strategiaprosessin avaamisessa. Tässä muutama esimerkki usein toistuvista ohjeista:
Valitse mitä osia strategiasta avaat. Strategiaprosessissa on monta osaa. Tyypillisesti on helpompi osallistaa ihmisiä tilanne-analyysi-vaiheessa ja ideointi-vaiheissa. Työntekijöillä voi olla tuoreinta tietoa ja ymmärrystä asiakasrajapinnassa tapahtuvista muutoksista ja markkinoiden tuoreimmista tarpeista. Heillä voi olla myös paljon uusia ideoita siitä mitä uutta organisaatio voisi tehdä. Siksi he usein pystyvät näihin strategiprosessin vaiheisiin tarjoamaan tuoreita ajatuksia ja ideoita. Haastavin osio avata laajemmalle porukalle on strategisten valintojen tekeminen eli sen päättäminen, mitkä erilaisista ideoista viedään käytäntöön. Valintojen tekeminen vaatii syvää ymmärrystä organisaation tilanteesta ja perehtymistä vaihtoehtoihin. Tavallisesti vain harvalla organisaation jäsenellä on riittävästi aikaa syventyä ja perehtyä riittävästi ja päätöksen tekee pienempi porukka, jolla on tarvittava aika. Kun hajautat valtaa, hajauta myös tietoa. Kun ihmisille annetaan lisää päätäntävaltaa, tulee heille antaa myös lisää informaatiota, jonka pohjalta päätöksensä tekevät. Eli mitä enemmän strategiaprosessia hajautetaan, sitä tärkeämpää on pitää huolta, että siihen osallistuvalla joukolla on riittävä tieto ja ymmärrys tehdä järkeviä päätöksiä. On siis tärkeä miettiä miten prosessiin osallistuvilla on pääsy relevanttiin tietoon ja miten heille luodaan riittävä esiymmärrys, jonka pohjalta osaavat analysoida strategiaan liittyviä kysymyksiä. Anna prosessille aikaa ja kommunikoi riittävästi. Avoin prosessi vaatii usein enemmän aikaa kuin suljettu prosessi, koska ihmisillä pitää olla aikaa käydä relevantit keskustelut. Kun prosessia avataan ja ihmiset kiinnostuvat siitä enemmän, kasvaa myös odotus että prosessin eri vaiheista kommunikoidaan ihmisille. Siksi on olennaista kertoa myös niistä etenemisvaiheista, jotka eivät suoraan ole näkyvissä kaikille organisaation jäsenille, jotta he pysyvät kärryillä siitä miten prosessi etenee eikä synny tunnetta salailusta tai julkisen keskustelun ohittamisesta. Avaa strategiaprosessia suunnitellusti. Onnistunut avoin strategia vaatii tietoisia valintoja sen suhteen, mitkä strategiaprosessin osat avataan, miten ne avataan ja miten varmistetaan että tarvittavat valinnat tulevat tehdyiksi. Kun iso porukka osallistuu keskusteluun, kannattaa miettiä miten keskustelu pysyy oikeassa asiassa ja miten varmistetaan että keskustelu tuottaa konkreettisia ideoita tai päätöksiä. Tämä vaatii paljon suunnittelutyötä ja fasilitointiosaamista, jotta prosessi saadaan toimimaan ja tuottamaan laadukkaat valinnat organisaatiolle.
Kritiikki ja avoimuuden ongelmat Avoin strategia on saanut osakseen kritiikkiä erityisesti sen soveltumattomuudesta erilaisiin organisaatiotyyppeihin ja tilanteisiin. Strategiaprosessista voi muodostua monimutkainen ja aikaa vievä, erityisesti kun osallistujien määrä kasvaa . Johtajuuden näkökulmasta avoin strategia voi hämärtää vastuunjakoa ja vaikeuttaa strategisten linjausten selkeää ohjaamista . Lisäksi kaikkien osallistujien näkemyksiä ei ole aina mahdollista ottaa tasapuolisesti huomioon, mikä voi aiheuttaa tyytymättömyyttä ja strategiaan liittyvän arkaluontoisen liiketoimintatiedon jakaminen avoimesti voi muodostaa riskejä organisaatiolle.
Kirjallisuutta