Frédéric Fréry, né le à Paris, est enseignant-chercheur dans le domaine de la stratégie d'entreprise, du management et de l'innovationLe Monde des grandes écoles.
Biographie Frédéric Fréry est diplômé de l'ESCP, titulaire d’un mastère spécialisé technologie et management de l'École centrale Paris en 1990, d'un diplôme d'études approfondies, d'un doctorat ès sciences de gestion et du diplôme d’habilitation à diriger des recherches (HDR) de l’université Panthéon-Sorbonne. Il a été Visiting Scholar à l'université Stanford et Visiting Professor à l'université du Texas à Austin. Il a aussi enseigné à l'université Lomonossov de Moscou et à l'Institut de technologie et d'études supérieures de Monterrey au Mexique.
Il a écrit ou participé à plusieurs dizaines d'ouvrages sur la stratégie, le management et l'innovation, dont le manuel StratégiqueR. Whittington, P. Regnér, D. Angwin, J. Hautz, G. Johnson, K. Scholes et F. Fréry Stratégique, édition (avec Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Julia Hautz, Gerry Johnson et Kevan Scholes, actuellement à sa ), et 100 Idées impertinentes pour mieux managerF. Fréry 100 Idées impertinentes pour mieux manager, le premier ouvrage original en français publié par la Harvard Business Review, qui a été intégralement republié dans deux numéros hors série de la Harvard Business Review France... Il a notamment préfacé les éditions françaises d'ouvrages de Henry Mintzberg H. Mintzberg Manager : L'Essentiel et de Gary Hamel G. Hamel La Fin du Management. Il a également publié des articles dans des revues telles que la MIT Sloan Management Review, la Revue française de gestion (pour laquelle il a co-dirigé en un dossier spécial consacré aux écosystèmes d'affaires), la Harvard Business Review France F. Fréry Articles dans la Harvard Business Review France et Gérer et Comprendre. Il a été vice-président de l’association internationale de management stratégique de à , président du comité d’organisation de la conférence et membre du comité scientifique des conférences de à .
Recherche Les travaux de recherche de Frédéric Fréry portent essentiellement sur les stratégies d'externalisation, l'innovation stratégique (avec notamment la notion de technologies éternellement émergentes), l'agilité, les dimensions fondamentales de la stratégie et l'utilisation stratégique de ressources ordinaires.
Les stratégies d'externalisation, le management 2.0 et l'uberisation À la suite de sa thèse de doctorat en sciences de gestion soutenue en F. Fréry, thèse de doctorat en sciences de gestion, La nébuleuse : peut-on proposer un modèle des structures transactionnelles ?, Frédéric Fréry publie une série d'articles et de chapitres d'ouvrages sur les stratégies d'externalisation en développant la notion d'entreprise virtuelle, c'est-à-dire une entreprise qui externalise l'essentiel de son activité auprès de prestataires externes. Ces travaux mobilisent notamment ceux de Ronald Coase et Oliver Williamson consacrés aux coûts de transaction, mais en s'inscrivant dans une perspective de management stratégique et non d'économie.
Dès , dans une communication intitulée Et si l'entreprise n'était qu'un épisode de l'histoire ? présentée lors des des IAE à Montpellier, Frédéric Fréry envisage que, du fait des progrès des technologies de l'information, les entreprises intégrées pourraient être remplacées par des transactions entre des prestataires indépendants. Dans la deuxième moitié des années 2010, cette réflexion débouche sur ses travaux consacrés à l'ubérisation.
En , Frédéric Fréry publie un ouvrage sur Benetton, entreprise qui fait l'objet d'une analyse dans sa thèse de doctorat et qu'il présente comme un archétype d'entreprise virtuelleF. Fréry, Benetton ou l'entreprise virtuelle. Une deuxième édition de cet ouvrage est publiée en . Ce travail sur Benetton vaut à Frédéric Fréry d'être fréquemment interviewé par les médias économiquesLes Échos, Benetton ou les réalités de l'entreprise virtuelle L'Expansion, Le clan Benetton perd la Baraka.
En , dans un article de la Revue française de gestion, Frédéric Fréry présente les trois principaux avantages d'une entreprise virtuelle par rapport à une entreprise intégrée classique : Les coûts fixes sont remplacés par des coûts variables, d'où un abaissement du seuil de rentabilité et une plus grande adaptabilité ; Les coûts indirects sont remplacés par des coûts directs, d'où une plus grande lisibilité ; Le droit du travail est remplacé par le droit commercial, d'où une plus grande flexibilité.
Cependant, l'entreprise virtuelle souffre d'un inconvénient majeur : la difficulté du contrôle des prestataires externes. Pour répondre à cette limite, Frédéric Fréry propose trois formes d'intégration alternatives à l'intégration capitalistique classique : L'intégration logistique : contrôle des transactions au sein du réseau ; L'intégration médiatique : contrôle de la marque qui ajoute l'essentiel de la valeur aux offres ; L'intégration culturelle : contrôle par le fait que le réseau se déploie au sein d'une communauté existante.
En , Frédéric Fréry poursuit ses travaux sur les entreprises virtuelles par la notion de management 2.0, puis à partir de les relie à celle d'ubérisation de l'entreprise, présentée comme une forme d'externalisation maximale.
Les technologies éternellement émergentes En , Frédéric Fréry commence à travailler sur le management de l'innovation avec la publication, avec Joël Broustail, d'un ouvrage intitulé Le Management stratégique de l'innovationJ. Broustail et F. Fréry Le Management stratégique de l'innovation.
En , dans un chapitre d'ouvrageD. Manceau et A. Bloch, De l'idée au marché. Innovation et lancement de produits, il propose la notion de technologies éternellement émergentes, c'est-à-dire des technologies dont on anticipe éternellement le succès, alors que celui-ci ne se concrétise jamais. Selon Frédéric Fréry, l'exemple emblématique de technologie éternellement émergente est la voiture électriqueF. Fréry, La voiture électrique, une technologie éternellement émergente. Toujours en , Frédéric Fréry présente la notion de technologie éternellement émergente lors d'une conférence en l'Association internationale de management stratégique.
En , Frédéric Fréry actualise ses recherches sur les technologies éternellement émergentes lors d'une présentation au séminaire de recherche « Management de l’innovation : théories et pratiques » de la Chaire Management de l’Innovation de l'École PolytechniqueF. Fréry, présentation au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École PolytechniqueP. Silberzahn, compte-rendu de la présentation de F. Fréry au séminaire de recherche "Management de l’innovation : théories et pratiques" de la Chaire Management de l’Innovation de l'École Polytechnique.
L'agilité En , dans le cadre de son séjour comme professeur visitant à l'université du Texas à Austin, Frédéric Fréry contribue à importer en France la notion de management agileF. Fréry, L’agilité ou la réindustrialisation des États-Unis, Communication à la Direction générale des relations culturelles, scientifiques et techniques, Ministère des Affaires Étrangères, Paris, septembre .. Il définit l'agilité comme « la capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle. »
En , dans un article publié dans l'Expansion Management Review, Frédéric Fréry définit l'agilité comme une des postures envisageables face à l'incertitudeF. Fréry, "Les postures stratégiques face à l'incertitude", L'Expansion Management Review, vol. 2009/2, 133..
Les dimensions fondamentales de la stratégie d'entreprise En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review, les dimensions fondamentales de la stratégie F. Fréry The Fundamental dimensions of strategy, Frédéric Fréry propose de résumer la stratégie d'entreprise par trois dimensions fondamentales, qui forment le modèle VIP : Valeur (quel est notre modèle économique ?) ; Imitation (quel est notre avantage concurrentiel ?) ; Périmètre (quel est notre périmètre d'activité ?). Par la suite, Frédéric Fréry reprend et développe ce modèle dans les éditions successives de son manuel Stratégique.
Les stratégies mobilisant des ressources ordinaires En , dans un article publié par la MIT Sloan Management Review F. Fréry, X. Lecocq et V. Warnier Competing with ordinary resources , Frédéric Fréry, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier soulignent l'intérêt stratégique des ressources ordinaires. La théorie de la ressource, notamment développée par Jay Barney, postule que l'avantage concurrentiel doit reposer sur la maîtrise de ressources stratégiques. Or, certaines entreprises, comme Uber, Airbnb ou McDonald's, préfèrent mobiliser des ressources ordinaires : particuliers équipés d'un véhicule, locaux disponibles, personnel peu qualifié, etc. La mutualisation de ces ressources ordinaires, notamment au moyen de plateformes numériques, permet de concurrencer les ressources stratégiques.
Cet article fait suite à une communication présentée lors de la Conférence Internationale de Management Stratégique à Luxembourg en juin et à un article publié dans la Revue française de gestion en .
Publications
Ouvrages Stratégique, , avec Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Julia Hautz, Gerry Johnson et Kevan Scholes, Pearson, ; en ; en ; en ; en ; en ; en ; en . Ouvrage labellisé par le Collège de Labellisation de la FNEGE dans la catégorie Manuel Enseignement Supérieur en . 100 Idées impertinentes pour mieux manager, Harvard Business Review/Prisma, . Ouvrage labellisé par le Collège de Labellisation de la FNEGE dans la catégorie Essai en . Réussir une externalisation, adaptation de Smarter Outsourcing de J.-L. Bravard et R. Morgan, Pearson, . Réussir une acquisition, adaptation de Acquisition essentials de D. Rankine et P. Howson, Pearson, . Manuel de gestion, avec A. Dayan, A. Burlaud, S. Macé, C. Simon et C. Thibierge, , Ellipses, ; en . Perspectives en management stratégique, avec H. Laroche, P. Joffre et O. Saulpic, Éditions EMS, . Les 7 familles de l'assurance, avec D. Cordier, Vuibert, . Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle, avec V. Lerville Anger, A. Gazengel, B. Quinio, A. Ollivier et J. Eymeri, Éditions d'organisation, . Benetton ou l'entreprise virtuelle, , Vuibert, , en . Le Management stratégique de l'innovation, avec J. Broustail, Dalloz, .
Chapitres d’ouvrages . « L'Innovation stratégique », F. Tannery, J.-P. Denis, T. Hafsi et A.-C. Martinet (eds), Encyclopédie de la stratégie, Éditions EMS, , , Vuibert, , . . « Pourquoi payer pour faire une école de commerce ? », O. Mamavi et R. Zerbib (ed.), Transformation digitale et enseignement supérieur, EMS, , . « Préface », Collectif, Faire face à l'inconnu, Harvard Business Review France, , . .
Articles « 100 idées impertinentes pour mieux manager », Harvard Business Review France, intégralité du numéro hors série spécial de mai-juin , 122 pages. . « 100 idées impertinentes pour mieux manager », Harvard Business Review France, intégralité du numéro hors série spécial anniversaire, octobre-novembre , 130 pages. . .
Cahiers de recherche Guide méthodologique de conduite d’un diagnostic opérationnel global d’une unité industrielle, (en collaboration), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°98/140, . Le management de la technologie dans les espaces intégrés, Intégration économique et management : analyse comparée Union européenne / Mercosur, UADE-ESCP, janvier . L’organisation des chaînes spécialisées du secteur textile/habillement, (direction de P.-F. Le Louët), Cahiers de la Recherche de l’ESCP, n°97/49, , 98 p. Prix du meilleur rapport ESCP .