L'externalisation, aussi appelée en français sous-traitance ou impartition (au Québec), et en anglais , est le transfert total ou partiel d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un ..
Description Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier (core business en anglais).
L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a : pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ; engagement du prestataire externe.
Le terme d’infogérance désigne quant à lui les services d'externalisation informatique proposés par des sociétés de services en ingénierie informatique (SSII).
Le processus inverse, c'est-à-dire la reprise à l'interne de l'entreprise des activités externalisées est parfois observé. On parle alors de réinternalisation confondue avec la relocalisation ou backsourcing.
Approches économique et juridique L'externalisation du point de vue économique est un accord passé entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amélioration : de fonctions entières de l'organisation (ex. : informatique, nettoyage, ressources humaines, paie/revenus, facturation, comptabilité, marketing et communication) ; d'infrastructures (ex. : système d'informationMeissonier Régis, Externaliser le Système d'Information : Décider et Manager, Economica, 2006, systèmes de sécurité, réseaux de télécommunications) ; de processus opérationnels (ex. : exploitation de matières premières, production industrielle, exploitation d'un réseau de télécommunications, stockage, logistique, transports) en amont ou aval de l'organisation.
L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat à durée fixe portant sur le transfert de tout ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou du processus opérationnel de l'organisation entre l'organisation propriétaire et un opérateur. Les clauses de retour ou de réversibilité sont la clef d'une externalisation réussie.
Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la définition des résultats à atteindre.
L'externalisation est susceptible de toucher des organisations publiques et privées. Elle peut également toucher des organisations dites à haute fiabilité (organisations militaires, services d'urgences, sécurité etc.) sous certaines conditions (des modèles décisionnels particuliers à ces organisations sont mis en évidence dans le corpus existant).
Dans le secteur public, ce mode de gestion s'oppose à celui plus traditionnel de la régie. En ce qui concerne les services publics économiques, l'externalisation est opérée dès lors que la gestion d'un service n'est plus opérée en interne sous la responsabilité de l'autorité publique. On parle alors de gestion déléguée, et plus précisément de délégation ou de concession de service public, régime existant en droit administratif français depuis la fin du . Le partenariat public-privé en constitue en France une forme plus récente née en 2003.
La logique de « cœur de métier » a été revendiquée par le Gouvernement français au nom de la Révision générale des politiques publiques (ou RGPP). Éric Woerth, ex Ministre du Budget au nom de la réforme de l'État français a rappelé le .
Démarche opérationnelle Identification des processus externalisables Avoir recours à une solution d’externalisation est semblable à l’adoption de tout nouveau processus. Les étapes initiales comprennent l’établissement d'une politique générale, la définition du cœur de métier de l'entreprise et d’une liste de fonctions susceptibles d’être externalisées, puis la sélection de fournisseurs.
À titre d'illustration, les métiers de l'action commerciale (merchandising, animation, vente…) sont faiblement externalisés à hauteur de 2 % en France selon le baromètre Outsourcing 2008 d'Ernst & YoungExternalisation commerciale, et si vous osiez ? (page 29). Par contre, les processus des systèmes d'information ou des métiers d'administration des ventes et de gestion de la relation client seraient externalisés à hauteur de 30 % et potentiellement jusqu'à 85 %.
Validation économique Il est nécessaire d’effectuer une analyse coûts-bénéfices pour mesurer la valeur du modèle d’externalisation ainsi qu'une analyse de risques (gestion des risques et coût du backsourcing).
Mise en œuvre détaillée par contrat La mise en œuvre auprès d’un fournisseur de services est un processus complexe qui s'étudie sérieusement et donne lieu en général après des études de faisabilité, comportant des indicateurs de services mesurables et des matrices de responsabilités réciproques, à la rédaction d'une convention de services (SLA).
Du point de vue de la technique contractuelle, un conseil juridique s'avère indispensable pour examiner les points critiques du contrat à savoir : la définition du service attendu selon l'état de l'art, les spécifications techniques mesurables objectivement et pratiques pour être parfaitement appréhendées ; la définition du niveau de(s) performance(s) qui conditionnera les malus et bonus en termes de rémunération du prestataire ; la responsabilité des parties et les couvertures de transferts de risques (assurance, etc.) suivant la grille de risques appliquée à l'opération d'externalisation ; la procédure de transfert de l'activité externalisée qui comprendra des audits et inventaires préalables validés ; les modalités permettant la continuité du service et de la performance (en cas de changement progressif, brutal d'activité voire en cas de crise) ; les modalités quant à la mise en œuvre de la clause de réversibilité de l'externalisation (backsourcing) ; les procédures de contrôle de l'externalisation (suivi, audits).
Enfin, en termes de gestion de projet et alors que le contrat est désormais signé après un appel à la concurrence dont la négociation prendra du temps, toute externalisation réussie demandera une communication interne et externe parfaitement préparée et mise en œuvre par les cocontractants pour éviter les blocages toujours possibles des parties prenantes (autres fournisseurs, clients, salariés, syndicats, tiers) en particulier en cas de délocalisation totale ou partielle.
Justifications Les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples : assurer une plus grande disponibilité pour se concentrer sur le cœur de métier (sur les activités à valeur ajoutée) ; bénéficier de compétences étendues : par-rapport à la structure interne, le prestataire de services peut mettre les meilleurs spécialistes en face de problèmes parfois complexes ; disposer pour sa structure économique d'une meilleure flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs/d'activité de l'entreprise ; le prestataire peut s’adapter plus facilement à toute modification de la marche de l’entreprise ; l'entreprise qui externalise n'a d'autre part pas les soucis d’absence du personnel interne pour vacances, maladie ou autre ; enfin et surtout avec la montée en puissance d'une compétitivité globalisée, favoriser un meilleur contrôle des coûts liés à la fonction, à l'infrastructure, au processus externalisé ; étant contractuels, donc connus d’avance et fixes (engagements très souvent forfaitaires), ils peuvent être à terme moins élevés que des coûts internes grâce à leur mutualisation.
Selon P. Veltz, : on maîtrise souvent mieux un fournisseur externe qu'un atelier ou une unité interne, parce qu'on dispose de moyens de pression beaucoup plus efficace, sur les délais, les prix, la qualité ; en cas de baisse d'activité, il est tellement plus facile de se séparer d'un fournisseur que de licencier des salariés ; il est souvent beaucoup plus simple - réducteur de complexité - d'exiger une prestation externe que d'organiser soi-même un processus de production, quitte à payer un surcoût.
Contrôle, diffusion du risque et simplification sont donc les trois enjeux de l'externalisation.
Responsabilité L’étendue de la responsabilité dépend des tâches confiées. Ainsi dans le cadre de la gestion de la paie, il faut bien distinguer : L’externalisation du système informatique de gestion de la paie (A) et L’externalisation de la gestion de la paie (B).
Dans le cas (A), l’entreprise saisit elle-même les informations dans un outil qui lui a été mis à disposition, elle reste donc responsable des erreurs liées au traitement de la paie. Dans le cas (B), le prestataire prenant totalement en charge le traitement de la paie il y a transfert de responsabilité pour les erreurs qui pourraient lui être imputablesProjinvest.
Avantages et inconvénients Les quatre principales motivations sont les suivantes : Contrôler et réduire les coûts opérationnels de l'entreprise avec pour objectifs d'améliorer certains ratios, de connaitre et de prévoir les montants avec précision. L'externalisation permet une vision à moyen et long terme étant donné l'évolution plus lente des coûts externes par rapport aux coûts internes de l'entreprise. Investir dans les secteurs clés les plus productifs de l'entreprise. Externaliser consiste alors à se focaliser sur son cœur de métier. C'est d'autant plus intéressant lorsque les activités externalisées sont peu maîtrisées au sein de l'entreprise, et sont donc réalisées avec plus ou moins de succès dans des délais assez importants. De plus, la perspective d'un travail de qualité nécessiterait en interne des investissements élevés. Augmenter sa compétitivité en bénéficiant de compétences humaines, technologiques et matérielles récentes : les entreprises spécialisées dans l’externalisation effectuent sans cesse des investissements pour rester compétitives et grâce à la mutualisation, ces prestataires peuvent proposer les meilleurs profils, processus et matériels élaborés à des prix très compétitifs. Anticiper, afin d'accélérer des changements structurels : par exemple, lorsque le facteur temps est prioritaire, le recours à l'externalisation va fluidifier et accélérer la mise en œuvre, du fait de la rapidité du processus. Ainsi, plus l'environnement aura tendance à évoluer rapidement, plus le recours à un prestataire externe aura du sens car il pourra mettre en place les équipes et les moyens nécessaires à la situation. La flexibilité du prestataire sera appréciable, autant lors des phases de croissance que des phases de décroissance.
L'externalisation présente également des inconvénients : La perte de maîtrise et des compétences au sein de l'entreprise ainsi que le manque de formations des employés qui n'ont pas les outils nécessaires pour accomplir leurs fonctions. Le sentiment d'appartenance moins importante à l'entreprise qui sous-traite et à ses projets de l'équipe externalisée par rapport à une équipe interne. La dépendance vis-à-vis du prestataire, comme des délais trop longs ou une détérioration du service. Un manque d'information et de transparence. La diminution des salaires versés aux employés. La détérioration de la qualité de la production ou du service fournis par celle-ci (par exemple les lignes aériennes qui sous-traitent Swissport pour leurs services au sol). La déresponsabilisation envers les entreprises, ainsi que le conflit sur les procédures à suivre ce qui crée un climat de travail malsain. La crainte d'une irréversibilité. Les facteurs psychologiques, notamment pour les cadres et le personnel en place s'interrogeant sur leur maintien en poste en cas de recours par leur employeur à une équipe externalisée ou sur une remise en question sur la crédibilité des employeurs ainsi que le manque d'avantages sociaux.
Risques