Le management agile est l'application des principes du développement agile de logiciels et du Lean Management à divers processus de gestion, notamment le développement de produits et la gestion de projets. Il peut être vu comme une organisation de type holistique et humaniste basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, au début des années 1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC).
Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologiques et technologiques à une approche industrielleNote : En 1999, dans Organization Modeling, il fut démontré que les caractéristiques d’une organisation telles que l’agilité, la qualité, la performance d’exécution sont issues de patterns (voir : adaptation de Design patterns et d’alignements entre divers domaines d’organisation représentés par le Système d'information, les Processus ainsi que la qualité et la motivation des Ressources humaines. La recherche de la maîtrise de ces caractéristiques représente le point de départ du courant de modélisation organisationnelle.. Le management Agile s’oppose aux fondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d'autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays industrialisés, compte tenu du coût des ressources humainesSurmonter l'impact d'une libéralisation mondiale est donc le défi qui s'impose désormais avec acuité aux sociétés. Le courant de pensée Agile, ou Mouvement Agile, propose les éléments d’une réponse à ce défi. C’est globalement un projet de société permettant de déterminer une volonté de lutter pour s’améliorer dans un monde ouvert (mondialisation). À la base de l’action Agile se situe un mode collaboratif en rupture avec les formes managériales actuelles..
Le management agile s'applique au niveau de l’organisation et les méthodes agiles, si elles s'en réfèrent, ne représentent qu'un secteur de l'application des diverses formes d'agilité managériale se référant au lean. Les formes actuelles du lean sont : lean office, lean services, lean industriel, lean product development et plus récemment, issu des méthodes agiles appliquées au développement des systèmes d'information, le Lean IT (pour Information Technologie).
Le management agile est indissociable de l'auto-organisation qui induit adaptabilité, résilience et autonomie des équipes. D'où l'importance de critères et de schémas d'organisation du travail qui favorisent l'émergence et le développement de l'auto-organisation et de l'intelligence collective.
Sociologie des valeurs agiles
Fondements théoriques
L’agilité ne serait pas seulement une simple réaction au changement ou un mouvement limité aux développement des systèmes d'informations, mais représenterait la composante majeure d’un large mouvement d’auto-management, où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation rationnelle du personnel d’exécution. Cette exigence implique la constitution d’un Patrimoine immatériel formalisé de savoir-faire, ainsi que l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution.
Dissociation agilité et flexibilité
Agilité et flexibilité sont des concepts pouvant paraître proches en théorie (lean). Pourtant ces deux approches présentent des différences notables dans la réalité de leur mise en œuvre et, cela aussi bien sur le plan philosophique, que sur celui des relations humaines sous-jacentes, ou que des pratiques réelles d’implémentation. Si la flexibilité est souvent assimilée à la Réactivité industrielle, il n’en est pas de même pour l’Agilité qui a naturellement émergé d’une recherche d’Amélioration continue du développement applicatif directement issue de l’Intelligence collective des équipes qui le pratiquaient.
Les trois vecteurs de l’entreprise agile
Une entreprise est fonctionnellement agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l'intégrer. En pratique, l’agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente par la conjonction de trois vecteurs : la motivation rationnelle des ressources humaines À toutes les étapes, de la mise en œuvre de cette notion de « service », l’Agilité introduit un mode de travail collaboratif et le partage des responsabilités. L’agilité s’affirme donc comme la dynamique de l’organisation apprenante. ; l’usage intensif des nouvelles technologiesL’approche agile se révèle particulièrement adaptée aux projets actuels impliquant la mise en œuvre de nouvelles technologies. En remettant en question le cycle de vie des projets afin qu’il s’adapte à la durée de vie des applications, l’agilité modifie la façon dont les entreprises envisagent leur développement. ; des processus reconfigurés en continuAu lieu de continuer à poursuivre les objectifs traditionnels de l’ingénierie des systèmes c’est-à-dire la reproductibilité et la prévisibilité, avec l’agilité l'accent est mis sur l’adaptabilité, la qualité (voir qualité totale) et la création de valeur. .
La vision agile implique aussi une forme proactive de veille technologique basée sur la théorie de l'anticipation rationnelle. L'instrumentation opérationnelle de cette technique et son acquisition par l'ensemble des ressources humaines de l'organisation sont déterminantes dans l'évolution des trois vecteurs qui permettent d'assurer l'Agilité d’organisation.
Premier vecteur : l’intelligence collective
Les systèmes d’organisation d'aujourd'hui, à l'instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. À défaut de les simplifier immédiatement, ce qui n'est pourtant pas une utopie, il faut, pour les maîtriser, utiliser le pouvoir de l'intelligence collectiveBreton et Wintrobe, dans La théorie des transactions informelles (relatifs à la productivité individuelle), ont mis en évidence, en matière de qualité et de performance, que « la confiance horizontale obtenue par un engagement collectif a une influence plus importante que les contrôles hiérarchiques pour répondre à l’accélération des exigences de la clientèle ». Dans cet esprit, la structure Agile s’attachera à rapprocher toutes les composantes de l’organisation du client final.. Le principe tire sa force de la connaissance pratique des employés du bas de la « pyramide » dont la participation volontariste à une recherche systématique d'améliorations est suscitée. L’organisation dispose alors d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détail »Jacques Chaize, Président du Centre des jeunes dirigeants d'entreprise (CJD) de 1988 à 1990), dans une communication traitant de l’impérieuse nécessité de nouvelles formes de délégations (empowerment), précise les nouvelles règles du jeu : « Dans l'entreprise, aujourd'hui confrontée à des changements importants et quotidiens, attendre les ordres, les instructions, n'est plus possible: il faut apporter des réponses rapides et adaptées. Chacun admet que le territoire de l'entreprise mondialisée est de plus en plus virtuel, de moins en moins restreinte à un lieu unique ; qu'il est donc nécessaire de déléguer à chacun la possibilité de trouver en lui-même, là où il se trouve, au plus près du terrain et du client, les réponses appropriées. Cela suppose en contrepartie que chacun soit autonome et puisse répondre de ses actions. » Nous y ajouterons le droit à l’essai et à l’échec (Théorie des systèmes sociaux).. Ceci engendre des évolutions dans la façon de concevoir le management, avec une évolution de la fonction de manager en servant leader.
Deuxième vecteur : l'usage optimal des nouvelles technologies
Les nouvelles technologies permettent économiquement la personnalisation de masse des produits et services ainsi que la réduction des délais de mise en marché (time-to-market). Couplée à une vision Agile de leur usage, les NTIC proposent des instruments de réponse à des besoins toujours plus complexes, mixant produits novateurs et services à forte valeur ajoutée. En revanche, l'innovation en matière de SI et de NTIC, lorsqu’elle atteint un certain degré, affecte fondamentalement le cœur du métier et déclenche naturellement la mise en œuvre d’une reconfiguration des processus. L’organisation fait alors face simultanément à la nécessité de plusieurs projets de changement. Un système d'information agile permet de fournir une réponse à l'évolution de l'organisation qu'il instrumente à certaines conditions :
D'une part, une granularité trop grosse doit être compensée par une charge additionnelle appliquée aux ressources humaines. D'autre part, des adaptations trop fréquentes du système d'information représentent, non seulement un coût prohibitif en fonction du retour sur investissement possible, mais souvent un facteur de déstabilisation.
Troisième vecteur : la maîtrise formalisée de processus améliorés en continu
Les projets d’optimisation continue des processus représentent de puissants moyens d’obtention d’avantages concurrentiels au meilleur coût. Bien déployée, cette technique permet d'optimiser tous les secteurs de l'entreprise. Dans cette quête de productivité, lorsque les règles d’optimisation continue basées sur l’usage de l’intelligence collective sont réellement et complètement implémentées elles deviennent un puissant outil d'optimisation de la qualitéDans une organisation Agile, la coordination respecte une forme de démocratie grâce aux connaissances complémentaires des éléments et leur partage activé par la recherche de performance collective. Dans une hiérarchie plate, l'autorité semble s'effacer, alors que, dans les faits, cette structure de management impose naturellement la rigueur et démultiplie l'énergie engagée.. La détection et la résolution des problèmes peuvent alors s’appliquer à une multitude de dysfonctionnements mineurs qui pourraient échapper aux échelons supérieurs compte tenu de leur faible visibilité.
Rationalisme cartésien vs empirisme pragmatique
Élément de comparaison Rationalisme Cartésien Empirisme pragmatique Paradigme Prédictivité Adaptabilité Méthodes Classiques ou « complètes » Nouvelles ou « agiles » Cycle projetEn cascade (sans rétroaction) Incrémentiel et itératif (adaptatif) Forme de levée du risque Descriptive et documentaire Recherche - action - expérimentation Raisonnement Discursif (prémisses-conclusions)Systémique et heuristique Vision sous-jacente Isoler pour structurer une partie d’univers figé Exécuter pour comprendre la dynamique des interactions Pensée Réductionnisme et hypothèses mécanistes Vision holistique des phénomènes (RH, communication, environnement...) Philosophie d'analyse Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions Structuration méthode Sur la base figée de niveaux isolants d’abstractions et de préoccupations. Sur la base d’un phasage simple et souple prenant en compte les contraintes du projet Axe de recherche L’analyse de la structure L'aboutissement des actions Limites et possibilités Réduction de systèmes simples ou complexes par l’analyse Appréhension de systèmes complexes par leurs finalités Conduit à des systèmes à forte entropie à forte rétroactivité, « cybernétique » Aboutissement Recherche d’exhaustivité de la solution Accepte un « rendement satisfaisant » Philosophie d'action Conduit à une action totalement détaillée et programmée Conduit à une action flexible et pilotée par objectifs Validation par test de chaque élément sur jeux d’essais ou copie de la réalité confrontation permanente du modèle avec la réalité
Quelques faits et citations notables de l’agilité
Les paragraphes suivants ont pour objectif de mettre en évidence l’intérêt de nombreux acteurs de notre société pour le mouvement agile. L'ordre est totalement aléatoire.
Déclarations et citations