Si è occupato della cultura organizzativa, di dinamiche sociali (relazioni e interazioni), di dinamiche di gruppo, della carriera lavorativa, dell'apprendimento, della socializzazione organizzativa, del cambiamento organizzativo, del management e della leadership.
Biografia
Edgar Schein ha frequentato l'Università di Chicago, poi l'Università di Stanford, ottenendo un master in psicologia (1949), e successivamente l'Università di Harvard, conseguendo un dottorato di ricerca in psicologia sociale (1952). Si arruola nell'esercito americano con il ruolo di capitano dal 1952 al 1956. In quest'ultimo anno prende parte allo Sloan School of Management del MIT, dove nel 1964 ottiene la cattedra di Psicologia e Gestione Organizzativa. Nel 1972 diventa presidente del Organization Studies Group della Sloan School del MIT. È stato attivo fino al 2006, anno in cui ha lasciato il MIT e ottenuto la carica di professore emerito. Ha ricevuto molti premi per i suoi saggi; tra i vari riconoscimenti, il "Lifetime Achievement Award" nel 2000 e il "Marion Gislason Award" presso la Boston University nel 2002.
Il pensiero
Schein, attraverso le sue opere, si è occupato delle relazioni e delle interazioni sociali tra i membri delle organizzazioni, analizzandone diversi aspetti psicologici e culturali.
Relazione di aiuto Schein spiega che dare, richiedere e ricevere aiuto a volte si rivela complicato o estremamente difficile a causa dell'incomprensione dei fattori psicologici e sociali sottostanti le relazioni di aiuto. Inoltre, la percezione è un aspetto cruciale riguardo l'aiuto, infatti una relazione di aiuto per funzionare, secondo Schein, dovrebbe essere percepita come un'occasione di carriera e personale. È importante l'origine della relazione in rapporto allo scopo e sono essenziali delle linee guida di riferimento per la strutturazione della relazione.
Comunicazione Nell'opera L'arte di far domande. Quando ascoltare è meglio che parlare, Schein spiega che comunicare significa parlare, ascoltare e porre delle buone domande. Per Schein occorre parlare di meno e fare più domande corrette. Un leader ideale dovrebbe riuscire a capire quando è il caso di chiedere e ascoltare senza imporsi. In questo modo si arriva a un clima di fiducia reciproca e si facilita la comunicazione dal basso, che è sempre più indispensabile a livello organizzativo.
Consulenza Nell'opera Lezioni di consulenza. L'attualità della consulenza di processo come risposta necessaria alle sfide dello sviluppo organizzativo, Schein tratta il concetto di "consulenza di processo" intendendola quale relazione di aiuto tra persone, gruppi, e organizzazioni. Spiega che il consulente deve guidare il cliente dall'inizio alla fine della consulenza e renderlo partecipe nel processo atto risolvere i problemi organizzativi. In tutto questo è necessario che il cliente venga autato a comprendere se stesso.
Cultura organizzativa Nell'opera Culture d'impresa. Come affrontare con successo le transizioni e i cambiamenti organizzativi sostiene che la comprensione dei tre livelli della cultura organizzativa (artefatti, i valori espliciti e gli assunti di base) favorisce l'analisi e la capacità di modificare la dimensione psicologica aziendale. A questo scopo, Schein raccomanda l'utilizzo di domande dirette e personali. Confrontando artefatti e valori, rilevando incoerenze fra la propria prospettiva organizzativa e le azioni conseguenti, si possono far emergere gli assunti di base.Nel noto saggio Cultura d'azienda e leadership, Schein approfondisce la cultura organizzativa che sta dietro alla struttura, alle scelte strategiche, al reclutamento e alla condotta di ogni membro dell'organizzazione. Schein definisce la cultura organizzativa come «l'insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da potere essere considerati validi, e perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazioni a quei problemi». Essa viene creata e gestita dai leader. Può essere analizzata attraverso alcuni livelli, intendendo con il termine livello il grado in cui il fenomeno culturale è visibile ad un osservatore. I livelli principali per l'analisi di una cultura organizzativa sono:
Artefatti, ossia i «prodotti immediatamente osservabili di una data organizzazione: la sua architettura, l'arredamento, la tecnologia, ma anche il modo di comportarsi dei suoi membri come il gergo, l'abbigliamento, la mimica, i simboli, i rituali». Valori espliciti, ossia i «discorsi manifesti e accettati, che vengono spesso creati e fatti circolare dalla leadership con l'intento di rafforzare il senso di appartenenza e solidarietà, di individuare i pericoli e i nemici esterni, di chiarire e legittimare le scelte dell'organizzazione, di creare consenso tra i membri». Assunti di base, ossia «le convinzioni più profonde e inespresse, date talmente per scontate da non attrarre l'attenzione e di cui spesso i membri non sono nemmeno del tutto consapevoli». Riguarda le «motivazioni profonde» che orientano le azioni e sono alla base della selezione e del modellamento dei membri.
Note
Fonti
Bibliografia
Voci correlate
Massachusetts Institute of Technology Leadership Coaching Consulenza Cultura
Collegamenti esterni