内部労働市場（ないぶろうどうしじょう、）とは、労働者の賃金、職務への配置、教育訓練、異動、昇進などが、外部の労働市場における需給や市場賃金だけでなく、企業・事業所・職種別組織の管理規則や慣行によって決まる仕組みである。企業内で労働者の配置や賃金が制度・慣行を通じて決まる市場を企業内労働市場ともいう。
賃金をシグナルとして企業間・労働者間の需給調整が行われる労働市場は、内部労働市場と区別して外部労働市場と呼ばれる。内部労働市場は外部労働市場から完全に独立しているわけではなく、採用を行う「入職口」を通じて外部の労働者を受け入れた後、配置転換、昇進、昇給および教育訓練を組織内部で行う。
内部労働市場の概念は、ピーター・ドーリンジャーとマイケル・ピオレが1971年に体系化した。両者は、内部労働市場を、労働の価格付けと配分が管理規則や手続によって統制される管理上の単位と定義した。
構造 内部労働市場では、空席となった職務を外部からの採用だけで補充するのではなく、組織内部の労働者の配置転換や昇進によって充足する。労働者は、入職後に複数の職務を経験し、職務間の移動と昇進・降格を通じて企業内のキャリアを形成する。
組織内部で決定される事項には、主に次のものがある。
労働者の採用と配置 配置転換、出向および職務間の移動 教育訓練とOJT 人事評価、昇進および降格 賃金、昇給および職能資格 雇用の維持と退職
内部労働市場の管理規則は、社会、時代、産業および企業によって異なる。昇進や昇給を勤続年数によって決める組織もあれば、能力、職務成績、資格などを重視する組織もある。
内部労働を管理する主体によって、企業を単位とする企業内労働市場と、職種別組合などが管理する職種別労働市場に分けられる。また、外部から採用する職務が限られる閉鎖型と、複数の職務で外部採用を行う開放型がある。このため、内部労働市場は企業内部の雇用だけを意味するものではなく、労働力の価格付けと配分に内部者を優先する規則が存在するかどうかによって区別される。
形成要因 企業特殊的技能 内部労働市場が形成される主要な要因には、企業特殊的技能、職場内訓練および職場の慣習がある。企業特殊的技能とは、特定企業の設備、製品、業務手順、取引関係、組織構造またはチーム構成についての知識など、その企業では生産性を高めるが、他企業では価値の全部を利用できない技能をいう。
企業が労働者へ企業特殊的技能を習得させるには、訓練費用と時間が必要となる。訓練投資を回収するためには労働者の長期勤続が必要となるため、企業には雇用を安定させ、離職を減らす誘因が生じる。労働者も、同じ企業で職務経験を積み重ねることにより、企業内での生産性と昇進可能性を高められる。
企業内で蓄積される技能は、完全に企業固有のものと、どの企業でも利用できる一般的技能との中間に位置する場合が多い。技能の企業特殊性、離職率、企業内訓練への投資および賃金の勤続年数による変化は、相互に関係する。
情報と内部昇進 企業は、採用時点で労働者の能力や適性を完全には把握できない。企業内で仕事ぶりを継続的に観察すると、労働者の能力、適性および職務との相性について、外部の企業が持たない情報を蓄積できる。
企業が上位職の候補者を社内から選ぶ場合、既に蓄積した人事情報を利用できるため、外部から採用する場合よりも配置の不適合を減らせる。特に、配置の失敗による損失が大きい管理職などでは、内部昇進の利点が大きくなる。
昇進は労働者へ努力の誘因を与える機能も持つ。個人の仕事の成果を正確に測定することが難しい場合でも、同じ組織の労働者間で成果を比較し、上位者を昇進させる方式を利用できる。ただし、過度の昇進競争は、同僚間の協力を弱める場合がある。
機能 内部労働市場は、企業と労働者の間に長期的な雇用関係を形成し、次の機能を担う。
企業固有の知識や技能の蓄積 OJTを通じた人材育成 職務経験を踏まえた配置と昇進 労働者の能力や適性に関する情報の蓄積 離職の抑制と訓練投資の回収 昇進や将来の賃金を用いた勤労意欲の維持
企業内部のキャリア形成には、異なる部署や職務への配置転換という横方向の移動と、昇進・降格という縦方向の移動がある。これらの移動を通じて幅広い職務を経験した労働者は、企業全体の業務を理解し、管理職に必要な人的資本を形成できる。
内部労働市場は、人事経済学および組織の経済学の研究対象となる。企業内部の教育訓練、インセンティブ、査定、昇進、賃金、権限配分、同僚間の協力と競争などを扱い、企業を単純な生産主体として扱う従来の理論では捉えにくかった人事制度を検討する。
日本 日本の労働市場は、長期雇用、新卒者の一括採用、企業内訓練、配置転換、内部昇進および勤続を考慮した賃金制度と結び付いて、企業内労働市場が発達した。
中林真幸と森本真世によれば、日本の労働市場は1920年代までは労働移動が活発であったが、その後、技能形成の場が特定企業による長期勤続を促す制度へ移行した。第二次世界大戦後には、企業特殊的技能への投資、勤続年数と勤務査定を組み合わせた賃金、内部昇進制などが広がり、1980年代には現業労働者にも新卒一括採用が普及した。
新卒一括採用は、学校卒業者を主要な入職口から採用し、入社後の配置転換とOJTによって長期的に育成する仕組みとして、内部労働市場と結び付いた。上位職を中途採用者ではなく内部の労働者から選ぶ内部昇進制も、企業内で形成した技能と人事情報を利用する制度となった。
日本企業では職務の範囲を狭く固定せず、企業の必要に応じて配置や職務内容を変更する雇用制度が多く用いられてきた。宮本光晴は、この制度では一つの固定した職務ではなく、関連する複数の仕事を順に経験するキャリアが職業として認識されると説明している。
一方、すべての労働者が同じ内部労働市場に含まれるわけではない。企業、雇用形態、職種および採用区分によって、教育訓練、配置転換、昇進、賃金制度および雇用保障の適用範囲は異なる。1992年の経済企画庁の年次経済報告は、長期雇用の対象となる労働者では内部労働市場が発達する一方、パートタイム労働者などの雇用と賃金は外部労働市場の影響を受けやすいと整理した。
限界と問題 内部労働市場は企業特殊的技能の形成と長期的な人材育成を可能にする一方、内部者と外部者の間に参入機会の差を生じさせる。空席を原則として内部昇進で埋める閉鎖的な制度では、中途採用者、離職者、非正規雇用者などが上位職へ参入できる機会が少なくなる。
企業内部で高く評価される技能が他企業で十分に評価されない場合、労働者は転職によって企業特殊的人的資本の一部を失う。企業の業績悪化や破綻によって長期雇用が維持できなくなった場合には、外部労働市場で技能を示しにくい労働者ほど大きな不利益を受ける。
中林と森本は、閉鎖性の高い内部労働市場について、新たに生じた就業機会を新規学卒者以外へ提供しにくくし、生産性の高い労働者と企業との組み合わせを妨げる可能性を挙げている。企業内の昇進競争が長期化すると、企業外で能力を発揮できる労働者を組織内部にとどめ、労働移動を抑えることもある。
ただし、内部昇進と外部採用は排他的な制度ではない。企業は、職務の性質、必要な技能、社内候補者の有無、採用費用および組織構造に応じて、内部昇進と中途採用を組み合わせる。内部労働市場の開放度や対象者は企業ごとに異なり、長期雇用や年功賃金が存在するだけで一律に同じ構造になるわけではない。
関連項目
外部労働市場 労働市場 企業特殊的人的資本 人的資本 OJT 内部昇進 新卒一括採用 終身雇用 年功序列 配置転換 日本型雇用システム 二重労働市場 キャリア 人事労務管理
脚注