変革型リーダーシップ（へんかくがたリーダーシップ、）は、リーダーの行動がフォロワーに影響を与え、フォロワー自身が認識している能力を超えて成果を上げるよう鼓舞するリーダーシップ・スタイルである。このリーダーシップ・スタイルは、目先の自己利益よりも集団としてのビジョンを優先させることによって、個人が予期せぬ成果や顕著な成果を達成するよう促す。変革型リーダーは、フォロワーやチームと協働して変化を特定し、カリスマ性と熱意を通じてその変化を導くビジョンを創り出す。変革のプロセスは、組織の目標と自身の個人的な関心の双方に自らの努力を一致させる、献身的な集団成員の積極的な関与のもとで遂行される。その結果、フォロワーの理想、成熟度、達成へのコミットメントが高まる。この理論は、フォロワーに訓練を施したうえで自律性と意思決定の権限を与え、フォロワーをエンパワーメントすることを重視するの中心的な構成要素である。このアプローチは、フォロワーの態度と組織全体の双方に肯定的な変化をもたらす。変革型リーダーシップを実践するリーダーは、一般に「4つのI」として知られる4つの主要な行動、すなわちモチベーションの鼓舞、理想化された影響、知的刺激、個別配慮を示す。これらの行動は、支援的でエンパワーメントを促す職場環境を作り出すことにより、フォロワーのより強いコミットメント、業績の向上、組織への忠誠心の増大を促進する。また変革型リーダーは、フォロワーが自らの個人的な価値観を組織全体のミッションと結びつけるのを助け、目的を共有しているという感覚を育む。

変革型リーダーシップは、さまざまなメカニズムを通じてフォロワーのモチベーション、士気、を高める。変革型リーダーは、フォロワーを鼓舞し、そのプロジェクトへの関心を高めることによってとしての役割を果たす。これらのリーダーは、フォロワーが自らの仕事についてより大きな当事者意識を持つよう働きかける。フォロワーの強みと弱みを理解することにより、変革型リーダーはフォロワーに合致した課題を割り当て、その業績を高めることができる。変革型リーダーは、さまざまな状況に適応し、集合的な意識を共有し、自己管理を行い、鼓舞する能力に優れている。変革型リーダーシップは実践しうるものであるが、それが個人にとって真正なものである場合に効果を発揮する。変革型リーダーは、個人的な利得よりも、意思決定が自らの組織や共同体にどのように利益をもたらすかに焦点を当てる。

変革型リーダーのフォロワーは、リーダーを支えるために余分な努力を払い、リーダーを模倣して感情的に同一化し、自尊心を失うことなく従順さを保つ。この強い感情的な結びつきは、組織目標へのより強いコミットメントを育むだけでなく、フォロワーが自己価値の感覚と個人としての誠実さを保つことをも確かなものにする。その結果、フォロワーはリーダーのビジョンへの献身と自らの価値観へのコミットメントとの間で均衡を見出しうるBass, B.M. (1996). A new paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Alexandria, VA: US Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.。

起源

変革型リーダーシップの概念を最初に導入したのは（James V. Downton）であり、彼が「変革型リーダーシップ」という用語を初めて造語した。この概念は、リーダーシップ研究の専門家であり大統領の伝記作家でもある（James MacGregor Burns）によってさらに発展させられた。バーンズによれば、変革型リーダーシップは「リーダーとフォロワーが互いをより高い水準の道徳性とモチベーションへと引き上げる」ときに見出される。変革型リーダーは、そのビジョンとパーソナリティの力を通じて、共通の目標に向けて働くよう、フォロワーの期待、認識、動機づけを変えるよう鼓舞することができる。バーンズはまた、変革型リーダーを、フォロワーをマズローの欲求段階説の上位へと押し上げるだけでなく、自らの利害を超えて進むよう動かす者としても記述した。変革型アプローチは、リーダーのパーソナリティ、特性、そして範を示すことによって変化をもたらす能力に基づいている。変革型リーダーは、活力を与えるビジョンと挑戦的な目標を明確に語る。彼らは、チーム、組織、共同体の利益のために働く道徳的な模範であるがゆえに理想化される。取引型リーダーはこれとは異なり、「ギブ・アンド・テイク」の関係に焦点を当てる。バーンズは、変革型リーダーシップと取引型リーダーシップは相互排他的なスタイルであると理論化した。その後、経営学研究者の（Bernard M. Bass）がバーンズの当初の考えを拡張し、今日バスの変革型リーダーシップ理論と呼ばれるものを発展させた。バスによれば、変革型リーダーシップはフォロワーに対する影響に基づいて定義することができる。バスが示唆したところでは、変革型リーダーはフォロワーから信頼、尊敬、称賛を得る。民主主義はバーンズの変革型リーダーシップの構想の中心にあった。すなわち、有権者は自らのリーダーを選出し、そのリーダーがビジョンを実現できなければ選挙で退けたのである。しかしながらこの点は、この理論をビジネスの領域に導入したバスらによって見過ごされた。

バーナード・バス（1985年）は、変革型リーダーシップと取引型リーダーシップの基礎にある心理学的メカニズムを説明することによって、バーンズ（1978年）の研究を拡張した。バスは「transforming（変革する）」に代えて「transformational（変革型の）」という用語を導入した。バスは、変革型リーダーシップをどのように測定しうるか、またそれがフォロワーのモチベーションと業績にどのような影響を与えるかを説明する助けとするために、バーンズ（1978年）の当初の概念に加筆した。あるリーダーがどの程度まで変革型であるかは、まずそのフォロワーに対する影響の観点から測定される。そのようなリーダーのフォロワーは、リーダーに対して信頼、称賛、忠誠心、尊敬を感じ、また変革型リーダーの資質のゆえに、当初期待されていた以上に懸命に働こうとする。こうした帰結が生じるのは、変革型リーダーがフォロワーに対して単に自己の利得のために働くこと以上のものを提供するからである。すなわち、変革型リーダーはフォロワーに鼓舞的な使命とビジョンを与え、アイデンティティを与えるのである。リーダーは、理想化された影響、知的刺激、個別配慮を通じてフォロワーを変革し、動機づける。さらにこのリーダーは、現状に挑戦し、成功を支える環境へと変えていくための新しく独自の方法を考え出すよう、フォロワーを促す。最後に、バーンズとは対照的に、バスはリーダーシップが変革型リーダーシップと取引型リーダーシップの双方を同時に示しうると示唆した。

1985年には、変革型リーダーシップはより明確に定義され、発展しており、このスタイルを用いることで知られるリーダーは次のような特性を備えていた。すなわち、理想化された影響、生産的なコミットメント、モチベーションの鼓舞である。変革型リーダーシップは、取引型リーダーシップをより効果的なものにしたBarling, J., & Cooper, C. L. (2008). The SAGE Handbook of Organizational Behavior. Vol. 1: Micro Approaches. Thousand Oaks, CA: SAGE.。

定義

バスによれば、変革型リーダーシップは以下を含むいくつかの異なる側面を包含する。 フォロワーの内発的動機づけと肯定的な成長を重視すること 道徳的基準への意識を高めること 重要な優先事項を明示すること フォロワーにおいてより高い道徳的成熟を育むこと 倫理的風土（共有された価値観、高い倫理基準）を創出すること フォロワーが自己利益を超えて共通善に目を向けるよう促すこと 協力と調和を促進すること 誠実で一貫した手段を用いること 理性に基づく説得的な訴えかけを用いること フォロワーに対して個別のコーチングとメンタリングを提供すること フォロワーの理想に訴えかけること フォロワーに選択の自由を認めること 変革型リーダーシップとは、リーダーが従業員を鼓舞し動機づけることで、業績目標を上回らせ、長期的な肯定的変化を生み出すことである。その結果、リーダーはフォロワーを鼓舞し、権限を与え、刺激して、通常の業績水準を超えさせる。変革型リーダーはまた、フォロワーのニーズと成長にも関心を払う。変革型リーダーは、複雑な作業集団や組織を率い、そこで働くことに適している。そうした場において、フォロワーは不確実な環境を導いてくれる鼓舞的なリーダーを求めるだけでなく、挑戦を課され、権限を与えられていると感じる。これが彼らを忠実で高い業績を挙げる人材へと育てるのである。

4つのI 変革型リーダーシップには4つの構成要素があり、「4つのI」と呼ばれることがある。 理想化された影響（Idealized Influence: II）: 変革型リーダーは、フォロワーにとって理想的なロールモデルであり手本となる。リーダーは「言行を一致させ」、そのことで称賛される。彼らは、フォロワーが自分のチームに求める資質を体現している。この場合、フォロワーはリーダーを見習うべき模範とみなす。フォロワーにとって、変革型リーダーを信じ信頼することは容易である。これはカリスマ性とも呼ばれ、カリスマ的な人格を示すことによって、フォロワーはより自分のリーダーに近づこうとするようになる。 モチベーションの鼓舞（Inspirational Motivation: IM）: 変革型リーダーは、ビジョンをもち、それを提示することによって、フォロワーを鼓舞し動機づける能力をもつ。この最初の2つのIが合わさって、変革型リーダーのカリスマ性を構成する。変革型リーダーは、明確さをもってフォロワーを容易に鼓舞することができる。変革型リーダーは、単純で分かりやすい言葉と、自らのイメージによってフォロワーを納得させる。 個別配慮（Individualized Consideration: IC）: 変革型リーダーは、フォロワーのニーズと感情に対する配慮を示し、フォロワーの自己実現を助ける。彼らはフォロワーとの強い関係を築き、支援的な資源として振る舞う。各フォロワーへの個人的な注意は、組織の成員とその権威者との間の信頼を育むことに寄与する。各フォロワーに個人的に配慮することは、組織内の他の成員の間にも信頼を育む力をもつ。 知的刺激（Intellectual Stimulation: IS）: 変革型リーダーは、革新的・創造的であり、新しい考えに開かれているようフォロワーに挑戦を促す。彼らはフォロワーに、現状に異議を唱え、組織の中で自らを改善するよう励ます。よくある誤解として変革型リーダーは「甘い」とみなされることがあるが、彼らは絶えずフォロワーにより高い業績水準を求めて挑戦を課し、学習の機会を創出する。

変革型リーダーは、取引型リーダーが行わないことを一つ行う。すなわち、自己実現を超えていくことである。自己利益を超越することの重要性は、発達の究極の成熟が自己実現であると考える人々によって見失われている。

リーダーのパーソナリティ

変革型リーダーシップの魅力、あるいはそれを行おうとする選好は、リーダーのパーソナリティによって影響を受ける可能性がある。強み展開インベントリー（Strength Deployment Inventory）によって測定される自己主張的・指示的なは、変革型リーダーシップと0.438という中程度の正の相関を示す。一方、異なるタイプをもつリーダーは、他のリーダーシップ・スタイルとの相関を示した。利他的・養育的タイプはサーバントリーダーシップと相関し、分析的・自律的タイプのリーダーはと相関し、柔軟的・結束的タイプをもつ者は状況対応型リーダーシップと相関した。

個人が変革型リーダーの特徴を示す可能性に寄与する要因として、5つの主要なパーソナリティ特性が特定されている。これらの特性のうちどの要素を重視するかの違いが、鼓舞的リーダーシップ、取引型リーダーシップ、変革型リーダーシップへのパーソナリティ上の傾向を示す。この5つの特性は以下のとおりである。

外向性 外向的な人の2つの主要な特徴はと主体性（エージェンシー）であり、それぞれ彼らのパーソナリティの社会的側面とリーダーシップ的側面に関係する。外向性は一般に、変革型リーダーシップにおいて通常示される鼓舞的な特性とみなされている。

神経症傾向 神経症傾向は一般に、個人に生産性に関わる不安をもたらし、集団の場面においては、自尊心の低さやリーダーシップ責任を回避しようとする傾向のために、変革型リーダーシップの役割に自らを置く可能性が低くなるほどに、その人を無力化しうる。神経症傾向を逆転採点すると、それは情緒安定性を反映し、変革型リーダーシップとの正の相関をもたらすことになる。

経験への開放性 創造的表現と情緒的反応性は、経験への開放性という全般的傾向と結びつけられてきた。この特性もまた、組織に対して大局的で先見性のあるリーダーシップを与える能力に関係するため、変革型リーダーシップの構成要素とみなされている。

協調性 協調性は変革型リーダーシップを特に指し示す特性ではないものの、一般にリーダーは、他者への自然な関心と高い水準の個別配慮に由来する協調的な性質をもっている。生産性と理想化された影響は、協調性をもつ個人が備える能力である。

誠実性 明確な方向感覚と、課題に多大な生産的作業を注ぎ込む能力は、誠実性の高いリーダーの副産物である。この特性は、そうした個人がもつ管理に基づく能力と、そのパーソナリティの細部志向的な性質を踏まえると、取引型のリーダーシップとより強く結びついている。結果は、変革型リーダーが自分自身のみに関わる価値観よりも他者に関わる価値観をより重視する可能性を示唆している。

部下による変革型リーダーシップの評定とリーダー自身による評定は一致しない可能性があることが、研究によって示されている。リーダーの自己評定によれば、外向的、直観的、知覚的な選好が変革型リーダーシップと結びついている。これに対し、部下の評定は、感覚型の選好をもつリーダーが変革型リーダーシップと関連することを示した。

測定

変革型リーダーシップを測定する方法の一つは、（MLQ）の使用である。これは、事例に基づいてさまざまなリーダーシップの特性を同定し、リーダーシップ訓練の基礎を提供する調査票である。初期の開発は、この領域における知識が未発達であったために限定的であり、そのため質問紙の項目にふさわしい良い事例を見つけることが困難であった。MLQ のその後の開発により、現行版の調査票である MLQ5X が生み出された。

現行版の MLQ5X は36の項目を含み、それらは9つの尺度に分けられ、各尺度は4項目で測定される。（John Antonakis）とその同僚によるその後の妥当化研究は、MLQ5X の妥当性と信頼性を支持する強力な証拠を提供した。実際、アントナキスはさらに、2つの非常に大規模なサンプルを用いて、提案された9因子 MLQ モデルの成立可能性を確認した。他の研究者は依然として MLQ モデルに批判的であるものの、2003年以降、アントナキスが公表したような大規模なサンプルサイズをもって、理論化された9因子モデルを否定する証拠を提示できた者はいない。

変革型リーダーシップに関して、最初の5つの構成要素——理想化された特性、理想化された行動、モチベーションの鼓舞、知的刺激、個別配慮——は、変革型リーダーシップの行動であるとみなされている。

他のリーダーシップ・スタイルとの有効性の比較

諸研究は、変革型リーダーシップ・スタイルが他のリーダーシップ・スタイルとの関係において肯定的な帰結と結びついていることを示してきた。変革型リーダーシップは、フォロワーの満足度と業績を予測するうえで取引型リーダーシップの効果を増強すると示唆されている。ロウ、クローク、シバスブラマニアム（Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam）によって行われた研究によれば、カリスマ（すなわち理想化された影響）は、MLQ の諸尺度のなかでリーダーの有効性と最も強く関連する変数であることが見いだされた。他の研究は、変革型リーダーシップが、コミットメント、役割の明確さ、ウェルビーイングを含む従業員の帰結と正の関連をもつことを示している。しかしながら、変革型リーダーシップの有効性は状況的文脈によって変動する。たとえば、組織の成員に対する働きかけの効果ゆえに、複雑な組織よりも、小規模で非公開の企業に適用された場合により有効となりうる。とはいえ、変革型リーダーシップはに肯定的な効果をもつと結論づけることができる。というのは、変革型リーダーは部下における変化を促し容易にすることができ、また部下の発達と創造性を促進することができるからであるChi, H., Lan, C. and Dorigotov, B. (2012) ’The moderating effect of transformational leadership on knowledge management and organizational effectiveness’, Social Behavior and Personality, 40(6), pp.1015–1023.。

マネージャーとリーダーの違い

マネージャーは、組織、集団、あるいはコミュニティのなかで実行する者である。彼らは、他者に役割と責任を割り当てることによってビジョンを遂行する任にあたる。彼らは進捗を追跡し、現状を評価し、望ましい成果を達成するために何が必要かを見きわめる。リーダーは当然にマネージャーであるわけではない。リーダーは通常、変化の必要性を見いだし、その変化が実を結ぶまで実行されるのを見届けることに専心するビジョナリーである。リーダーを真に際立たせているのは、自発的な追従を鼓舞する能力である。

取引型リーダーシップ

変革型リーダーシップとは対照的に、のスタイルは、フォロワーからの服従を得るために報酬と罰を用いることに焦点を置く。バーンズによれば、変革的なアプローチは人々と組織の生活に重要な変化を生み出す。それは知覚と価値観を設計し直し、従業員の期待と願望を変える。取引型のアプローチとは異なり、それは「ギブ・アンド・テイク」の関係にではなく、リーダーのパーソナリティ、模範によって変化をもたらす能力、そして活力を与えるビジョンと挑戦的な目標を明確に語る力に基づいている。

変革型リーダーは、フォロワーを鼓舞し目標を達成するために未来を変えることに目を向けるのに対し、取引型リーダーは現状を維持しようとし、進歩を目指さない。取引型リーダーはしばしば権威を用いることによって従業員から成果を引き出すのに対し、変革型リーダーは自社に対する真のビジョンをもち、人々を鼓舞することができ、自らの仕事に全面的に献身している。要約すれば、変革型リーダーはビジョンに焦点を置き、動機づけのためにカリスマ性と熱意を用い、その性質において能動的である。他方、取引型リーダーは目標に焦点を置き、動機づけのために報酬と罰を用い、その性質において事後対応的である。

MLQ は、いくつかの取引型リーダーシップの要素——随伴的報酬と——についても検査しており、これらの要素についての結果は、MLQ によって検査される変革型の要素についての結果としばしば比較される。諸研究は、変革型リーダーシップの実践がフォロワーのあいだでリーダーに対するより高い満足度とより大きなリーダーの有効性をもたらす一方、取引型の実践の一つ（随伴的報酬）がフォロワーのより高い職務満足とリーダーの職務業績をもたらすことを示してきた。

放任型リーダーシップ

放任型リーダーシップのスタイルにおいては、人はリーダーシップを提供しないままリーダーの地位を与えられることがあり、その結果フォロワーは自力で切り抜けることを余儀なくされる。これは、部下が方針と方法を決めるうえで自由裁量をもつことにつながる。諸研究は、変革型リーダーシップ・スタイルが肯定的な帰結と結びついている一方で、放任型リーダーシップは、とりわけリーダーに対するフォロワーの満足度とリーダーの有効性の点で否定的な帰結と結びついていることを示してきた。放任型リーダーシップは、しばしば肯定的なリーダーシップと結びつけられる責任の委譲と混同されるべきではない。放任型のスタイルの主たる特徴は、管理者による監督が欠如したまま部下によって決定がなされる際に、その結果に対する責任を放棄する点にある。また、性別によるリーダーシップ・スタイルを比較した他の研究は、女性のリーダーはより変革型である傾向がある一方、放任型リーダーシップは男性のリーダーにおいてより多く見られることを示している。

公企業と民間企業におけるスタイルの比較

ロウ、クローク、シバスブラマニアム（Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam, 1996）は、民間部門と公的部門の双方における研究のデータを統合したメタアナリシスを行った。その結果は、リーダーシップ・スタイルおよび関連する下位構成要素の階層を示した。変革型リーダーシップの諸特性が最も有効であり、有効性の高い順に、カリスマ・鼓舞、知的刺激、個別配慮であった。次に有効であったのは取引型リーダーシップであり、有効性の高い順に、随伴的報酬と例外による管理であった。放任型リーダーシップは意図的に介入しないため、測定されず、有効性のスコアをもたない。

公的組織と民間組織における有効性との相関 部門リーダーシップ公的民間変革型 カリスマ・鼓舞.74.69 知的刺激.65.56 個別配慮.63.62取引型 随伴的報酬.41.41 例外による管理.10–.02 バス（Bass, 2006）が『Transformational Leadership』において改変したかたちでの、有効性に関するメタアナリシスの結果。

使用に影響する要因

フィップス（Phipps）は、リーダー個人のパーソナリティがそのリーダーシップ・スタイルに大きく影響すると示唆しており、特にパーソナリティの5因子モデルの以下の構成要素、すなわち経験への開放性、誠実性、外向性／内向性、協調性、神経症傾向／情緒安定性（OCEAN）に関して影響があるとする。

フィップスはまた、ビッグファイブのすべての次元が変革型リーダーシップと正の関連を持つであろうと提唱した。経験への開放性は、リーダーが新奇なアイデアをより受け入れやすくし、フォロワーを知的に刺激する可能性を高める。誠実なリーダーは達成志向であり、それゆえフォロワーが組織目標を達成するよう動機づける可能性が高い。外向的で協調的な個人は、それぞれより社交的で快活であり、良好な対人関係を築く可能性が高い。彼らはフォロワーに影響を与え、フォロワーに対して配慮を示す可能性が高い。情緒的に安定したリーダーは、その安定性によってフォロワーにとってより優れたロールモデルとなり、目標達成の過程にフォロワーを十分に関与させることができるため、フォロワーに対してよりよく影響を及ぼすことができるであろう。

文化的背景が変革型リーダーシップの有効性に影響を与える具体例としては、インド文化が挙げられる。インドでは、養育的・課題志向的（nurturant-task）なスタイルのリーダーシップが有効なリーダーシップ・スタイルであることが示されている。シンとバンダルカー（Singh and Bhandarker, 1990）は、インドにおける有効な変革型リーダーが、フォロワーの福利に個人的な関心を寄せるインドの家長のような存在であることを実証した。したがって、インドの組織におけるリーダーは、フォロワーがより控えめな態度でリーダーに接する場合に、変革型の行動を示す可能性が高い。また一般に、部下が自己主張が弱く、自信を持たず、独立的でないように社会化されていることが、上司による変革型リーダーシップの発揮を促進するとも仮説づけられている。

以上の一連の要因は、本質的に、変革型リーダーシップの阻害要因としても代替要因としても作用することが証拠から示唆されている。阻害要因としては、これらの要因のいずれかが——単独で、とりわけ集合的に——存在する場合、フォロワーの肯定的な行動は彼ら自身の動機づけや認知によって喚起されることになるため、変革型リーダーの存在が「余剰」となりうる。他方で、これらの要因が存在しない場合（例えば、ある作業集団の従業員が自分たちのリーダーを「われわれの一員」と見なしていない場合）には、変革型リーダーシップが部下に対してはるかに大きな影響を及ぼす可能性が高い。そうした「好条件」が存在しない場合、管理者——およびその所属する組織——は、変革型リーダーシップからより高い投資収益率を得られるはずである。

リーダーの継続性は、役割の明確さおよびコミットメントに対する変革型リーダーシップの効果を高めることが示されており、変革型リーダーが実際に従業員に効果を及ぼすまでには時間がかかることを示している。さらに、同僚からの支援はコミットメントへの効果を高めており、変革型リーダーシップの過程におけるフォロワーの役割を反映している。ただし、変革型リーダーシップの発揮を均衡させる方向に働く要因も存在し、そこには組織構造、進行中の変化、リーダーの労働条件Tafvelin, Susanne (2013) The Transformational Leadership Process Antecedents, Mechanisms, and Outcomes in the Social Services. PhD Thesis. Umeå University, Faculty of Social Sciences, Department of Psychology、およびリーダーの組織的価値へのコミットメントの高まりが含まれる。

帰結

『Leadership and Performance Beyond Expectations』において、バーナード・バスは、従業員から有能な努力を引き出せるにとどまるリーダーがいる一方で、並外れた努力を鼓舞するリーダーもいると述べている。変革型リーダーシップが鍵なのである（バス（Bass, 1985））。変革型リーダーシップの実践は、職場においてのみならず他の状況においても多くの肯定的な帰結をもたらす。前述した変革型リーダーシップの4つの構成要素はいずれも、職場においても、オンラインで遂行されるチーム・プロジェクトにおいても、肯定的な感情および成果と有意に関連していることが証拠から示されている。これら4つの構成要素は、より高い職務満足および従業員の有効性と有意に関連している。知的刺激とモチベーションの鼓舞はいずれも、フォロワーの生活と仕事における熱意、幸福感、誇りの感覚といった肯定的な感情のより高い水準と関連している。

変革型リーダーは従業員の自己利益を鼓舞しそれに寄り添うのに対し、取引型リーダーは概して従業員への配慮なしに管理し強化する。コミットメントし、関与し、従業員とともに成長することによって組織を変革型リーダーと整合させることは、より高い職務満足と動機づけにつながりうる。

看護の現場で変革型リーダーシップが用いられた場合、研究者たちはそれが組織コミットメントの増加につながることを見出した。別の研究では、変革型リーダーシップと取引型リーダーシップをオンライン授業に導入した場合の比較が検討された。この研究の結果は、変革型リーダーシップが認知的努力を増大させるのに対し、取引型リーダーシップはそれを減少させることを示している。

今後の展望