Менаџментот на човекови ресурси ги вклучува сите активности што менаџерите ги преземаат да ги привлечат и задржат вработените и да се обезбедат дека ја извршуваат работата на високо ниво и придонесуваат за постигнувањата на организационите цели. Овие активности го обликуваат системот за човекови ресурси на организацијата, кој се состои од пет главни компоненти: регрутирање и селекција, обука и разво], надградување на работата и повратна информација, плата и бенефициии односи меѓу вработените.
Стратешкиот менаџмент на човекови ресурси е процесот со кого менаџерите ги дизајнираат компонентите на системот за менаџментот на човекови ресурси кои меѓусебно треба да се доследни, со други елементи од организационата архитектура и со стратегијата и целите на организацијата. Целта на стратешкиот менаџмент на човекови ресурси е градењето на систем на менаџментот на човекови ресурси што ја унапредува ефикасноста, квалитетот и иновацијата на организацијата и потребите на потрошувачите – четири носечки блокови на конкурентна предност.
Компоненти на менаџментот на човекови ресурси Менаџерите применуваат регрутирање и селекција за да привлечат и вработат нови лица кои имаат способност, вештини и искуство што ќе и помогнат на организацијата да ги постигне своите цели. На пример, „Мајкрософт“ има за цел да остане главна компанија во светот на компјутерскиот софтвер. Да ја постигне оваа цел, Бил Гејтс го сфатил значењето на вработување само на најдобрите дизајнери на софтвер. Кога „Мајкрософт“ вработува нови дизајнери на софтвер, се интервјуираат и строго се тестираат стотици висококвалификувани кандидати со одлични препораки, a се вработуваат само најдобрите.Microsoft Corporation www.microsoft.com
По регрутирањето и селекцијата на вработените, менаџерите ја применуваат втората компонента, обука и развој, за членовите на организацијата да развиваат вештини и способности што ќе им овозможат делотворно да ја извршуваат својата работа и сега и во иднина. Обуката и развојот се постојан процес; промените во технологијата и средината, како и на целите и стратегиите на организацијата, често бараат од членовите на организацијата да научат нови техники и начин на работа. Во „Мајкрософт“, нововработените програмски дизајнери добиваат обука на работно место работејќи во мали тимови во кои има и искусни вработени кои се ментори или советници. Нововработените од прва рака учат од членовите на тимот како според потребите на потрошувачите за програмирање да развијат компјутерски систем.
Третата компонента, наградување на работата и повратна информација, има две цели во менаџментот на човековите ресурси. Прво, наградувањето на работата може да им даде информации на менаџерите да донесуваат добри одлуки на човекови ресурси – одлуки за тоа како да обучуваат, мотивираат и наградуваат членови на организацијата. Така, компонентата за наградување на работата и повратна информација е еден вид контролен систем што може да се користи за менаџмент според цели.Гарет Џоунс, Џенифер Џорџ, Чарлс Хил, Современ менаџмент, второ издание. Второ, повратната информација од извршената работа добиена од наградувањето на работата служи за усовршувањето на членовите на организацијата. Кога менаџерите редовно ја оценуваат работата на своите подредени, тие можат да им дадат вредни информации на подредените за нивните добри и лоши старни и областите во кои треба да се концентрираат.
Според наградувањето на работата, менаџерите им делат плата на вработените, дел од четвртата компонента на системот на менаџментот на човекови ресурси. Наградувајќи членови на организацијата, кои одлично ја вршат својата работа со зголемување на платата, бонуси и слично, менаџерите ја зголемуваат веројатноста дека највредните човекови ресурси на организацијата се мотивирани да продолжат со високото ниво на придонес за организацијата. Покрај тоа, кога платата е врзана со извршената работа, вработените кои добро ја извршуваат работата, најверојатно ќе останат во организацијата, а менаџерите ќе можат да ги пополнат празните работни места со високо талентирани поединци. Бенефициите се важен резултат, како на пример здравствено осигурување, што вработените го добиваат со самото членство во една организација. Односите меѓу вработените ги заокружуваат чекорите што менаџерите ги преземаат за развој и одржување на добрите работни односи со синдикатот кој може да ги претставува интересите на вработените. На пример, компонентата на работни односи во организацијата може да им помогне на менаџерите да постават сигурни работни односи и фер работна практика во нивните канцаларии и фабрики. Менаџерите мора да се сигурни дека сите пет компоненти се усогласуваат и ја надополнуваат структурата и контролните системи на организацијата. На пример, ако менаџерите одлучат да го децентрализираа авторитетот и да ги овластат варботените, тие треба да инвестираат во обука и развој да се сигурни дека и вработените на пониските нивоа го имаат знаењето и експертизата потребни да донесуваат одлуки што топ менаџерите би ги правеле во една поцентрализирана структура.
Секоја од петте компоненти на менаџментот на човековите ресурси влијае врз другите. Видот на луѓето што организацијата ги привлекува и вработува преку регрутирање и селекција, на пример ги одредува: обуката и развојот што се потребни начинот на кој се наградува работата и соодветните нивоа на плата и бенефиции
Менаџерите на „Мајкрософт“ се сигурни дека нивната организација има високо – квалификувани програмски дизајнери со помош на : регрутирање и селекција на најдобрите кандидати нови вработени под водство на искусни членови на тимови за да научат како да одговорат на потребите на потрошувачите при дизајнирање на програми и системи наградување на работата на програнмерските дизајнери во однос на нивниот поединечен придонес и нивната тимска работа формирање на платата на програмерите врз основа на нивната поединечна и тимска работа.
Законска средина Локалните и државните закони и регулативи што менаџерите и организациите мора да ги применуваат уште повеќе го усложнуваат менаџментот на човекови ресурси. На пример, заложбата на американската влада за еднаква можност за вработување резултирала со изготвување и стапување во сила на многу закони што менаџерите мора да ги почитуваат. Целта на еднаквата можност за вработување е сите граѓани да имаат еднаква можност да добијат вработување без разлика на пол, возраст, раса, земја на потекло, боја, возраст или хендикеп.
Законите за еднаква можност за вработување и нивното спроведување, исто така, го прават законски императивен делотворниот менаџмент на разновидност. Комисијата за еднаква можност за вработување е сектор во што ги спроведува повеќето закони за еднаква можност за вработување и работи по жалби поради дискриминација. Покрај ова, Комисијата за еднаква можност за вработување издава насоки за менаџерите кои треба да се следат за да се биде сигурен дека тие ги следат законите за еднаква можност за вработување.
Регрутирање и селекција Регрутирањето се состои од активностите во кои менаџерите се вклучуваат за развој на квалификувани кандидати за отворени работни места. Селекцијата е процес преку кој менаџерите ги одредуваат важните квалификации на пријавените и нивниот потенцијал за добро извршување на работата за одредено работно место. Пред самото регрутирање и селекција на вработените, менаџерите треба да се вклучат во две важни активности: планирање на човекови ресурси и анализа на работните места.
Планирање на човекови ресурси Планирањето на човекови ресурси се состои од редица активности во кои менаџерите се вклучуваат да ги предвидат нивните тековни и идни потреби од човекови ресурси. Тековните човекови ресурси се вработените потребни денес на организацијата за обезбедување на висококвалитетни стоки и услуги за потрошувачите. Идните човекови ресурси се вработените потребни на организацијата подоцна за постигнување на свои долгорочни цели. Како дел од планирањето на човекови ресурси, менаџерите мора да направат предвидувања и за побарувачката и за понудата. Предвидувањата за побарувачка ги проценуваат квалификациите и бројот на вработените потребни на организацијата во однос на нејзините цели и стратегии. Предвидувањата на понудата ја проценуваат расположливоста и квалификациите на тековните вработени, сега и во иднина, и понудата на квалификувани работници на надворешниот пазар на трудот. Проценката за потребите и на тековните и на идните човекови ресурси и им помага на менаџерите да одредат кого треба да се обидуваат да регрутираат и изберат за постигнување на организационите цели сега и во иднина.
Како резултат на нивното планирање на човекови ресурси, понекогаш менаџерите одлучуваат да користат надворешни добавувачи и производители за да пополнат некои потереби од човекови ресурси. Наместо регрутирање и селекција на вработени да произведуваат стоки и обезбедуваат услуги, менаџерите склучуваат договори со лица кои не се членови на нивната организација да производство на стоки или обезбедување услуги. На пример, менаџерите на издавачки компании често склучуваат договор со волонтерски уредници за уредување нови ракописи што имаат намера да издадат. „Kelly Services“ е организација што обезбедува хонорарно пишување на машина, службеничка и секретарска работа за менаџери кои сакаат да користат надворешни лица за да пополнат некои потреби од човекови ресурси во овие области. Користењето надворешни лица сè повеќе се користи на глобално ниво. Менаџерите во некои американски компании за компјутерски софтвер изнајмуваат одредена програмерска работа на руски програмери кои се многу квалификувани, но ги чинат компаниите околу 10% од она што обично би платиле за извршување на програмерска работа во организацијата.
Постојат барем две причини зошто планирањето на човекови ресурси понекогаш ги води менаџерите до користење на надворешни добавувачи и произведители. Прво, „outsourcing“ може да ја зголеми флексибилноста на менаџерите, особено кога прецизното предвидување на потребите од човекови ресурси е тешко, бидејќи тие потреби се менуваат со текот на времето, а и наоѓањето квалификувани работници за одредена област е тешко. Второ, „outsourcing“ може понекогаш да им овозможи не менаџерите да користат човекови ресурси со помали трошоци. Кога се користат надворешни лица, трошоците може да се пониски од неколку причини:
Организацијата не мора да обезбеди бенефиции за работниците; менаџерите може да склучуваат договори за работа само кога е потребно да се изврши некоја работа; и менаџерите не мора да инвестираат во обука. „Оutsourcing“ може да се користи за функционални активности како пост – продажни услуги за уреди и опрема, законска работа и менаџмент на информатички системи. Рој Ричи, генерален советник на „Крајслер“, користи хонорарни адвокати за пишување договори и пополнување на некои потреби од човекови ресурси. Како што вели тој, „Математиката работи....Заштедата може да е огромна.“
Меѓутоа „Outsourcing“ има и слаби страни. Кога некоја работа се извршува од надворешни лица, менаџерите може да изгубат контрола врз квалитетот на стоките и услугите. Исто така, поединците кои вршат одредена работа за некоја компанија може да имаат помалку познавање за праксата во организацијата, процедурите и целите и помал ангажман за организацијата отколку редовниот вработен. Покрај ова, синдикатите се спротивставуваат на користење надворешни лица бидејќи постои опасност да се елиминираат работните места на некои нивни членови.
Анализа на работни места Анализата на работно место е втората важна активност што менаџерите треба да ја преземат пред регрутирањето и селекцијата. Анализата на работни места е процес на одредување работни задачи, должности и одговорности што го сочинуваат работното место (опис на работното место) и познавањето, вештините и способностите потребни за извршување на работно место (спецификации на работно место). За секое работно место во организацијата, потребно е да се направи анализа на работни места.