Карьерограмма — инструмент управления карьерой: описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Она составляется на основе личных запросов работника, его общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки, медицинского заключения о состоянии здоровья, рекомендации по профессиональной пригодности типовых схем профессионально-квалификационного продвижения. Адаптация плана индивидуального продвижения сотрудника к возможностям организации в области трудовых перемещений достигается путём совмещения личных ожиданий в области карьеры с организационными потребностями в квалифицированном персонале. Формой подобного текущего совмещения могут быть формальное и неформальное консультирование специалистами кадровиками, консультирование непосредственным руководителем, информирование о вакансиях в организации.
Структура карьерограммы
В структуру карьерограммы обычно включаются:
Личные данные сотрудника Занимаемая должность Стаж работы на занимаемой должности Личные карьерные ориентиры сотрудника Возможности роста на занимаемой должности История работы сотрудника в компании Информация об обучении Результаты аттестации Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность Уровень кадрового резерва, на который определён сотрудник Наличие вакансий в организации
Оценка прогресса сотрудника
Оценка прогресса сотрудника является важным инструментом выработки решения по продвижению сотрудника в соответствии с его человеческим капиталом. Для ранжирования степени прогресса и возможностей продвижения используется специальная шкала:
1 — достоин немедленного продвижения (горизонтального, вертикального); 2 — достоин повышения в течение ближайших двух лет и более; 3 — потенциально достоин повышения, но время неопределенное; 4 — подлежит горизонтальному перемещению; 5 — в настоящее время и в обозримом будущем продвижение проблематично.
Результатом оценки прогресса кандидатов на продвижение может стать корректировка плана индивидуального продвижения или перспективных схем замещения должностей. В случае реальной организационной возможности для продвижения проводится обсуждение готовности кандидата на должность и принимается решение о его назначении.
С назначением работника на должность связан этап «введение в должность». Целью данного этапа является создание условий информационной, организационной и моральной поддержки вновь назначенного со стороны руководителей, коллег и подчиненных. Формы поддержки могут быть самые различные от самых простых до самых сложных: от бесед с профессиональным окружением до организации совместных мероприятий по повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности. Критерием эффективности профессионально-квалификационного продвижения персонала является конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе. В связи с этим контроль за рассматриваемым процессом осуществляется с помощью специальной системы показателей. К таким показателям следует отнести:
1. обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников; 2. средний срок пребывания в одной должности; 3. степень участия работников в каждом виде продвижения; 4. степень независимости каждого вида продвижения; 5. степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения; 6. текучесть персонала.
Контроль профессионально-квалификационного продвижения с помощью системы показателей позволяет выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого процесса с тем, чтобы учесть их при формировании типовых решений по продвижению, разработке планов организационного и индивидуального продвижения, а, следовательно, повысить эффективность всей системы управления карьерой в организации.
Преимущества и недостатки метода карьерограмм Преимущества: Метод карьерограмм наиболее эффективно мотивирует на достижение результата Стимулирует к профессиональному и личностному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с компании на сотрудника Данный метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы Недостатки: Сложность разработки и внедрения Необходимость регулярного, быстрого и гибкого пересмотра иерархической структуры компании, внедрение системы «статусных» должностей.
Литература
Газета Труд, статья «Предсказание карьеры» из номера 224 за 30 Ноября 2010г.
Рекомендуемая литература Козак Н.Н. Управление персоналом. Высшее образование, 2016
Категория:Управление персоналом Категория:Труд