Управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.
Поля управления организационными изменениями от управления проектами У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.
Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта: Параметры изменений Управление проектом Управление изменениями Время Уменьшение сроков внедрения Определение минимально допустимого срока, необходимого для адаптации внедрения в организации Качество Строгое соблюдение технологии внедрения Учет особенностей организации и волновое внедрения по промежуточным результатам Стоимость Минимизация затрат Стоимость внедрения должна обеспечить минимизацию рисков
Возможно ли управлять изменениями в организации Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций: Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций вызвано созданием новых организаций, заменяющих старые Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.
Вероятность успешности изменений
Вероятность изменений и ядро организации М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации М. Т. Ханнан, Дж. Фриман Структурная инерция и организационные изменения American Sociological Review, 49 (2), 1984: 149—164
заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы; формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками; ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала; маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.
Последовательность цифр здесь говорит о силе влияния параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.
метод DICE 4 жестких фактора являются лакмусовой бумажкой для оценки вероятности успеха проекта изменения «The Hard Side of Change Management» by Harold L. Sirkin, Perry Keenan, and Alan Jackson Harvard Business Review 2005-10
DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E D — Продолжительность (Duration) — время между контрольными точками проекта I — Ответственность (Integrity)- качество изменений будет зависеть от квалификации исполнителей C — Приверженность (Commitment) — поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители — С1; сотрудники, которых затрагивают изменения — С2) E — Усилие (Effort) — новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы
Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный)
Зависимость методов управления изменениями от представлений организации От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «добрая книга», 2006.-360 с.:
Организация, как машина Ключевые положения: * Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру. * Работа делится между сотрудниками с определенными ролями. * Каждый индивидуум подчиняется общей цели. * Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий. * Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины. Положения об организационных изменениях: * До оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство. * Сопротивление будет, и им можно управлять. * Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля. Ограничения метафоры: * механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной. * при стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять. * необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху. Руководящие принципы: * Изменения необходимо вводить * Сопротивлением можно управлять * Цели определяют направление движения
Организация, как политическая система Ключевые положения: * Вы не сможете отгородиться от политики организации. Вы уже в ней замешаны. * Вам понадобятся сторонники, если вы хотите что-нибудь сделать. * Вы должны знать, кто обладает властью и кто кому благоволит. * Существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации. * Коалиции больше значат, нежели рабочие команды. * Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торг, переговоры и соперничество. Положения об организационных изменениях: * Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек * Чем больше сторонников у изменений, тем лучше * Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет * Среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов Ограничения метафоры: * Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли * Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну. Руководящие принципы: * Для изменений необходимы новые коалиции и переговоры
Организация, как организм Ключевые положения: * Не существует «лучшего и единственного пути» построения и управления организацией * Основа успеха организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения * Необходимо добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей Положения об организационных изменениях: * Изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде (об использовании внутреннего импульса речь не идет) * Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним * Реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать * Стратегии успеха — участие и психологическая поддержка Ограничения метафоры: * Представлять компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду * Идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины * Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию Руководящие принципы: * Должны участвовать сотрудники и осознавать необходимость перемен * Сотрудникам нужно помогать * Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды
Организация, как поток и трансформация
Основные модели организационных изменений Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели.
Трехступенчатая модель изменений Курта Левина Организационные изменения проходят три ступени: «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников); стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.
Проектный подход Балока и Баттена Четыре шага изменения организации Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов) Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений) Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится) Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы )
Восемь шагов Коттера 1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности) 2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды) 3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения) 4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов) 5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать) 6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи) 7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации) 8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Модель согласования Д.Надлера и М.Л.Ташмена Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы: Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения. Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные. Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
Работая над одной подсистемой — влияем на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние.
Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса Изменение состоит из трех фаз: Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).