Sprememba je dejanje ali proces, v katerem nekaj postane drugačno.Spremembe lahko delimo glede na mesto spremembe, glede na hitrost in vzorec spremembe ter glede na nivo, iz katerega sprememba prihaja. Pri mestu sprememb ločimo evolucijske spremembe oz. spremembe prvega reda, ki se nahajajo znotraj obstoječe strukture, lahko pa so spremembe tudi revolucionarne oz. spremembe drugega reda, pri katerih gre za globlje spremembe strukture. V okviru hitrosti in vzorca sprememb poznamo redke in načrtovane epizodične spremembe, pa tudi kumulativne kontinuirane spremembe, ki se neprestano razvijajo in spreminjajo. Na osnovi nivoja, iz katerega sprememba prihaja, lahko opredelimo dramatične spremembe, ki so navadno sprožene s strani vodstva organizacije, nato pa še sistematične spremembe, ki so počasnejše, a hkrati tudi bolj načrtovane in dodelane. Slednje potekajo pod vodstvom srednjega managementa in svetovalcev. Zadnje, organske spremembe, pa vodijo zaposleni. Te spremembe so manj jasne in manj strukturirane in so pogosto izpeljane v odsotnosti formalnega vodstvenega procesa.Novak, I. (2012). Povezanost osebnostnih lastnosti zaposlenih s pripravljenostjo na spremembo. Ljubljana: Oddelek za psihologijo, Univerza v Ljubljani.
Spremembe v organizaciji
Management spremembe
Management spremembe je strukturirani pristop za zagotavljanje popolne in neproblematične vpeljave sprememb, katerih koristi vztrajajo dalj časa.. Change Management:Making organization change happen effectively. Pridobljeno 15.03.2013. Teorija managementa spremembe (ang. Change Management) ima svoje temelje na različnih področjih, kot so inženiring (ang. engineering), poslovanje (ang. business) in psihologija. To je tudi razlog temu, da se management spremembe aplicira na različne načine in v različnih disciplinah. Cilj managementa spremembe je vpeljati spremembe, ki bodo optimizirale trenutno nezadovoljivo stanje. Tako posameznik ali skupina pride do spoznanja, da obstajajo tudi boljši načini efektivnega delovanja, pri načrtovanju sprememb pa upoštevajo tudi želje, potrebe in pričakovanja zaposlenih. Eden prvih modelov managementa spremembe se je pojavil v 1950-ih letih, njegov utemeljitelj pa je psiholog Kurt Lewin. Njegov model se uporablja še danes, Lewin pa v njem poudarja tri faze spremembe, in sicer odmrznitev, spreminjanje ter zamrznitev.
Pri prvi fazi (fazi odmrznitve) gre za to, da se posamezniki začnejo zavedati, kakšne vrednote in prepričanja imajo. Pri tem Lewin poudarja, da ljudje navadno nismo pripravljeni sprejemati sprememb kot sestavnega dela delovnega procesa, ampak se raje zadržujemo v znanih, rutinskin in udobnih situacijah. Sprememba nas namreč izpelje ven iz udobnega, varnega območja ter nas privede k nečemu neznanemu, negotovemu in celo strašljivemu. Veliko ljudi ima negativen odnos do sprememb, saj takoj ko se navadijo novih stvari, že pride drugi val sprememb, ki poruši njihov svet. A spremembe niso vedno slabe. Pogosto prinašajo veliko dobrega, zato je potrebno zaposlenim v organizacijah pomagati, da se lažje soočajo s konstantnimi spremembami na delovnem mestu. Zaposlene je potrebno seznaniti z vsem, kar zadeva spremembo, torej od vzrokov, namena in ciljev, pa do načrta same izpeljave ter evaluacije.Garber, P. R. (2013). Managing Change at Work. T+D, 67 (1), 290-308.. Da pa bi lahko premostili status quo, mora organizacija za spremembe zaposlene najprej motivirati in jih pripraviti na uvajanje sprememb. Funkcija vodstva je v tej fazi ta, da definira spremembe in strategije. Na tem mestu se tudi oblikuje ekipa za management spremembe, katere naloga je, da zasnuje model managementa spremembe.
Ko so posamezniki pripravljeni na spremembe in tudi sami začutijo potrebo po njih, pride na vrsto druga faza, faza spreminjanja, pri kateri posamezniki sprejmejo nove vrednote, prepričanja in stališča. To storijo bodisi preko identifikacije bodisi preko internalizacije. V prvem primeru se v okolju pojavi nekaj posameznikov, ki služijo kot modeli preko katerih se posamezniki učijo novih načinov vedenja, se z njimi poistovetijo in jih skušajo posnemati, pri internalizaciji pa gre za to, da posameznike soočimo s situacijo, v kateri se morajo vesti drugače, če želijo doseči določene uspehe. Vodstvo mora tekom te faze razviti načrt za management spremembe in izvesti aktivnosti za implementacijo teh načrtov.
V zadnji fazi zamrznitve pa posamezniki utrjujejo nova stališča in vrednote. Na tem mestu posamezniki ponotranjijo nov način vedenja tako, da slednjega vključijo v svojo osebnostno strukturo in čustvene odnose. Pri fazi zamrznitve moramo biti pozorni na to, da se novost ne pozabi, zato moramo načrtovati nove spodbude. Slednje lahko zastavimo na dva načina. Lahko gre za stalne spodbude, ki posameznikom omogočajo, da se hitro učijo novega vedenja, s čimer se izognejo pozabljanju, lahko pa gre za spodbude s presledki, kjer je pozabljanje sicer prisotno, vendar je upočasnjeno, saj se posamezniki navadijo tega, da so dalj časa brez sprememb. Na tem mestu mora vodstvo zbrati in analizirati povratne informacije (ang. feedback) vseh zaposlenih. Vodilni morajo biti sposobni prepoznati vrzeli in obvladati morebitni odpor. Prav tako morajo uvesti korektivne akcije in ovrednotiti uspešnost izvedene akcije.
Lewinov model je še danes zelo učinkovit, glavna kritika Lewinovega modela pa se nanaša na to,da Lewin ni ustrezno opredelil učinkov, ki se pojavijo po uvedbi sprememb na področju vzdušja zaposlenih (kot npr. strah pred novimi spremembami ipd.)
Po zgledu Lewinovega modela je kasneje nastalo še veliko trifaznih modelov, nekateri avtorji pa so model razširili na več kot tri nivoje. Eden takih je tudi Proscijev model ADKAR. Ta je sicer namenjen individualni spremembi, a je učinkovit tudi na skupinski ravni. Model ADKAR zajema naslednje nivoje: Zavedanje (ang. Awarness), kjer gre za to, da organizacija natančno ozavesti, zakaj sploh potrebuje določeno spremembo. Management mora imeti jasen in veljaven razlog, da nastopi s programom spremembe in mora biti sposoben prepoznati kako, kdaj in kje mora uvesti spremembe. Naslednji nivo je Želja (ang. Desire), kjer imata največji pomen podpora in udeležba pri uvajanju spremembe. Potem je tu Znanje (ang. knowledge), torej vse potrebne informacije o tem, kako vnesti določeno spremembo. Preveriti je potrebno tudi to, ali je načrt spremembe primeren in ali so resursi adekvatni. Pri Sposobnosti (ang. ability) gre za spretnosti, ki so potrebne za vpeljavo določene spremembe. Na tem mestu je potrebno biti pozoren tako na »mehke« spretnosti (ang. soft skills) kot tudi tehnične spretnosti (ang. technical skills). Na zadnjem mestu pa se nahaja Ojačevanje (ang. reinforcement), torej sposobnosti za vzdrževanje spremembe. Na tem mestu je potrebno poročati o uspešnosti izvedbe načrta, potrebno pa je zasnovati tudi komunikacijski načrt, ki zaposlenim omogoča, da so informirani o celotnem dogajanju.
Modeli so torej različni in temeljijo na različnih pristopih v odvisnosti od situacije, na katero se nanašajo. Vsem modelom pa je skupni cilj ta, da proces spremembe izvedejo čim bolj gladko, z njim pa dosežejo maksimalno učinkovitost. In ker noben pristop ni popoln, je najbolj smiselno modele kombinirati.. Blokdijk, G. (2008). Change Management 100 Success Secrets : The Complete Guide to Process, Tools, Software and Training in Organizational Change Management. Pridobljeno 13.03.2013.
Vpliv managementa spremembe na velike in male organizacije Večja kot je organizacija, širše je področje, za katerega je odgovoren management spremembe. Eden od razlogov, zakaj management spremembe zavzema mesto v organizacijah je, da doseže optimizacijo kvalitete servisov, skuša zmanjšati stroške in omogoči čim večje dohodke. Večje organizacije imajo prav tako več sredstev kot manjše organizacije, kar je njihova velika prednost. V nasprotju z velikimi organizacijami pa je veliko lažje delati z ljudmi v manjših organizacijah, saj v velikih organizacijah zaposleni pogosteje nasprotujejo načrtom managementa, v manjših organizacijah pa lahko vodstvo vsakemu posamezniku razloži celoten načrt in tako doseže večje odobravanje.
Doživljanje sprememb
Na področju doživljanja sprememb so individualne razlike velike, saj na organizacijske spremembe navadno vpliva več različnih dejavnikov. Slednje lahko razvrstimo na tri nivoje, in sicer na organizacijski nivo, na nivo delovne skupine in na koncu še na individualni nivo.
Na organizacijskem nivoju na doživljanje sprememb vpliva predvsem pravičnost procesa. Proces je pravičen v primeru, da je komunikacija dvosmerna, da je proces odločitve transparentno, izvajanje odločitev pa konsistentno preko vseh podrejenih enot. Prav tako je pomembno, da pravica do podajanja mnenja pripada tudi podrejenim, saj le tako podrejeni vodstvo vidijo kot zanesljivo, pravično in zaupanja vredno. Naslednji pomembni dejavnik je nagrajevanje, pri katerem gre za to, da organizacije zaposlene nagrajujejo v primerih, ko ti sprejemajo tvegane odločitve. Na ta način pri zaposlenih spodbujajo učenje in inovativnost, saj plačilo, ki je sorazmerno z delovno uspešnostjo močno vpliva na motivacija in vedenje na delovnem mestu. Kot zadnji pomembni dejavnik na organizacijskem nivoju pa lahko izpostavimo izkušnje s predhodno vpeljanimi spremembami. V primeru neuspeha predhodnih organizacijskih sprememb so namreč zaposleni do novih predlogov o reorganizaciji lahko zelo zadržani.
Na nivoju delovne skupine na doživljanje sprememb vplivata predvsem dva dejavnika, in sicer medosebni odnosi oz. skupinska dinamika ter sodelovanje. Pri prvem gre za velik vpliv mnenja in reakcij sodelavcev. Občutek varnosti se namreč pojavi le v okolju, kjer lahko posameznik svobodno izraža svoje mnenje in je prepričan, da v primeru napake ne bo zavrnjen in ne bo postal tarča posmeha. Pri sodelovanju pa gre za to, da vključenost zaposlenih v odločitve spodbuja pozitiven pogled na spremembe.
Na individualnem nivoju je ključno mesto nadzora. Pri mestu nadzora gre za posameznikovo zaznavo o možnosti nadzora nad okoljem, pri čemer imajo posamezniki z notranjem mestom nadzora bistveno bolj pozitiven odnos do sprememb ter se v primerjavi s posamezniki z zunanjim mestom nadzora veliko bolj učinkovito soočajo s spremembami, saj menijo, da imajo sami nadzor nad življenjem ter da lahko sami vplivajo na okolje. V nasprotju z njimi pa so posamezniki z zunanjim mestom nadzora relativno pasivni in so mnenja, da njihovo življenje usmerjajo zunanji dogodki. Zato je pomembno, da managerji pri zaposlenih skušajo vplivati predvsem na notranje mesto nadzora nad situacijo. Na nivoju posameznika je prav tako pomembno zadovoljstvo z delom, saj so posamezniki, ki so bolj zadovoljni z delom, tudi bolj motivirani in so bolj odprti za spremembe, ne glede na način uvajanja oz. implementacija sprememb.
Pripravljenost na spremembo Da se lahko določena sprememba sploh uvede na delovno mesto, mora biti pri vseh vpletenih prisotna tudi določena stopnja pripravljenosti za spremembo (ang. readiness for change), pri kateri gre v osnovi za podporo spremembam s strani zaposlenih ter za razširjeno prepričanje zaposlenih o primernosti in vrednosti sprememb. Kasneje drugi avtorji osnovno definicijo razširijo še s čustveno komponento in pripravljenost na spremembe na novo opredelijo kot stopnjo, do katere je posameznik kognitivno in čustveno pripravljen sprejeti neko spremembo, se vključiti in prevzeti posamezni načrt z namenom spremembe obstoječega znanja. Spet tretji avtorji poudarjajo pomen posameznikovega doživljanja potrebe po spremembi in njegovo zaznavo sposobnosti organizacije izvedbe teh sprememb. Sistem prepričanj močno vpliva na uspešnost uvajanja sprememb. Tako je zelo pomembno, da posamezniki verjamejo v to, da so novi sistemi prepričanj dobri zanje, saj bo to vplivalo na njihovo vedenje. In če je to vedenje pravo, lahko dosežemo veliko.