Multi-nacionalna moštva so globalna moštva, ki so opredeljena z različnimi nacionalnostmi, kulturami in jezikovno raznolikostjo, pojavljajo pa se vseh oblik in velikosti ter tako postajajo bistvena komponenta globalizacije. Globalizacija v vsej večji meri povečuje potrebo po oblikovanju multi-nacionalnih organizacij v sklopu posameznih projektov ter celo posameznih del, tako delo v globalnih moštvih hitro postaja bolj pravilo kot izjemaZander, L., Mockaitis, A. I. in Butler, C. L. (2012). Leading global teams. Journal of World Business, 47, 592-603..
Multi-nacionalno moštvo v kontrastu z mono-kulturnimi moštvi zajema razlike med člani, ki so vidne predvsem v jeziku ter interpesonalnimi stili in načini življenjaSnow, C. C., Snell, S. A., Canney Davison, S., & Hambrick, D. C. (1996). Use transnational teams to globalize your company. Organizational Dynamics, 24(4): 50–67.. Tovrstna moštva so vsakodnevno uporabljena za opravljanje posameznih del v obdobju 21. stoletju, za katerega je značilna povečana tekmovalnost, kompleksnost in kulturna raznolikostDiStefano, J. J., & Maznevski, M. L. (2000). Creating value with diverse teams in global management. Organizational Dynamics, 29(1), 45—63.Zander, L. in Butler, C. L. (2010). Leadership modes: Success strategies for multicultural teams. Scandinavian Journal of Management, 26, 258-267., zahtevajo pa visoko kakovostno interakcijo ter soodvisnost med zaposlenimi, kar tvori učinkovito moštvo od katerega se pričakuje zagotovljena učinkovitost, produciranje kreativnih iniciativ ter delovanje preko kulturnih in državnih mej. Večje firme tako zaznavajo multikulturna moštva kot atraktiven način spoprijemanja z lokalnimi specifikami, med tem ko dosegajo globalno koordinacijo.
Z oblikovanjem multi-nacionalnih moštev se spreminjo strukture organizacij, ki postajajo vse bolj raznolike, zaradi njih pa se pojavljajo tudi povsem noveOchieng, E. G. in Price, A. D. F. (2010) Managing cross-cultural communication in multicultural construction project teams: The case of Kenya and UK. International Journal of Project Management, 28, 449-460.. Multi-kulturna (oz. multi-nacionalna) moštva se pojavljajo v dveh oblikah, ki se razlikujejo od kulturno homogenih moštev. Avtorji s povzetjem raziskav opredeljujejo moštva, ki nacionalno heterogene sodelavce združujejo na enem geografskem področju, npr. v enem kraju v eni ustanovi, na drugi strani pa opredeljujejo moštva, ki delujejo v globalno razpršenem virtualnem okolju in postajajo vse bolj uveljavljene oblike organizacije dela ter multi-nacionalnih organizacijMaloney, M. M. in Zellmer-Bruhn, M. (2006). Building bridges, windows, and cultures: Mediating mechanisms between team heterogeneity and performance in global teams. Management International Review, 46: 697–720.. Ob tolikšnem razširjenju te oblike dela se zdi, da je struktura dela enostavna, a se organizacije srečujejo z več problemi, npr. problem ustvarjanja skupne kulture med različno nacionalnimi zaposlenimiEarley, P. C., & Mosakowski, E. (2000). Creating hybrid team cultures: An empirical test of transitional team functioning. Academy of Management Journal, 43, 26–49..
Moštva, ki delujejo na enem geografskem področju Za tovrstna moštva je značilno, da se posamezni člani razlikujejo v nacionalnostih, vsakodnevno pa se združujejo v posamezni ustanovi, oziroma organizaciji. Ti posamezniki so si različni na različnih področjih, predvsem pa glede ozadja in kulture iz katere izhajajo, kar lahko ustvarja ravnovesje znotraj skupine, lahko pa ga ruši v smislu dominantnosti posameznih kulturnih podskupin, izločevanja članov in podobno. Heterogenost moštva se spreminja z močjo tako imenovanih ”faultlines”, oz. ločnic med posamezniki, ki posameznike delijo na podlagi različnih lastnosti, v največji meri pa na podlagi njihove nacionalnostiLau, D. C., & Murnighan, J. K. (1998). Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups. Academy of Management Review, 23(2), 325—340.. Preko ene ločnice se člani moštva lahko delijo na dve podskupini z več izenačenimi demografskimi značilnostmi, npr. v eno skupino spada mlada Britanka, v drugo pa star Šved. Ta dva se razlikujeta glede na nacionalnost, spol ter glede na starost, kar pomeni, da je med njima ločnica močna. Moštvo je znotraj podskupine, ki jo, na podlagi nacionalnosti, starosti in spola, opredeljuje ločnica, manj heterogeno. Število podskupin in korespondenčna moč ločnice med njimi je odvisno od izenačenosti individualnih atributov tipičnih članov posamezne skupine. Bolj kot so demografske značilnosti članov skupine korelirane, manjše bo število podskupin in bolj homogene bodo podskupine, zaradi česar bo ločnica med dvema podskupinama močnejša. Močnejša kot je ločnica med podskupinami, bolj povezani bodo člani znotraj podskupine, rivalstvo med skupinami pa bo večje. Z manj koreliranimi atributi posameznikov, pa bo ločnica med različnimi podskupinami šibkejša, kar bo vodilo do večje heterogenosti na ravni cele skupine.
Razumevanje diferencialnih učinkov znotraj podskupinskih razmejenih z ločnico v multikulturnem moštvu, naj bi prispevalo k izbiri najbolj informiranega načina vodenja, pri čemer je poleg ločnic pomembno upoštevanje tudi statusnih pokazateljev. Zander in Butler sta povzela študije različnih avtorjev in opredelila statusne pokazatelje na podlagi dveh dimenzij, pri čemer sta pri prvi upoštevala način izraženosti (namigujoč ter izrazen) pri drugi pa tip informacij (ali se nanaša na naloge ali pa na dosežke, oz. kategorije). Prva dimenzija razlikuje pokazatelje na podlagi tega na kakšen način so predstavljeni, npr. namigujoči pokazatelji so izraženi preko govora ali simbolov, ki izrecno označujejo posamezno osebo. Zanje je predpostavljeno, da so pod akterjevo kontrolo. Druga dimenzija pa razlikuje znake statusov na podlagi tipa informacij, ki jih zagotavljajo, npr. namigovalci, ki so povezani z nalogo in zagotavljajo informacije glede uspešnosti v neposredni interakciji in vključujejo izjave povezane z neposrednimi izkušnjami s podobnimi nalogami. Npr. "Že 20 let sem direktor," ko se ekipa ukvarja s problemom; ali pa "Nisem še imel izkušenj z excelom," ko moštvo oblikuje finančno tabelo (tudi: “Zaupam v svoje sposobnosti” ter “Nalogo znam dokončati”). Statusni pokazatelji povezani z nalogo pa so lahko tudi izrazni in sicer zajemajo fluentnost govora, hitrost govora, očesni stik ipd. Kategorični pokazatelji pa dajo informacijo o tem kdo oseba je in z izraznega vidika vključujejo aspekte kot so naglasi, spol, slovnica, barva kože, z namigovalnega vidika pa izjave kot so: "Sem katolik. Diplomiral sem na Filozofski fakulteti. Doktorat sem dokončal na Londonski šoli. Že 20 let sem marketinški direktor.” Ti statusi se kažejo znotraj ekipne interakcije. Na podlagi kombinacije statusnih pokazateljev, se do posameznikov oblikujejo posamezna pričakovanja, ki so lahko konsistentna, lahko pa tudi niso. Konsistentna so v primeru šibke izraženosti namigujočih pokazateljev usmerjenih na nalogo ter močne izraženosti izraznih pokazateljev usmerjenih na kategorije. Nekonsistentna pa so v močno/šibki kombinaciji namigujočih pokazateljev usmerjenih na kategorije ter močno/šibkih ekspresivnih pokazateljev usmerjenih na naloge. Ker pomagajo oblikovati pričakovanja, so pokazatelji statusa pomembni predvsem v kratkotrajnih moštvih, saj imajo člani malo drugih informacij na podlagi katerih bi evaluirali drug drugega, z njihovo pomočjo pa hitro oblikujejo pričakovanja do dela drugih oseb.
Znotraj multi-nacionalnega moštva sta stopnja moči ločnice med posamezniki ter konsistentnost pričakovanj do posameznikov lahko uporabljena pri izbire primernega modela vodenja, saj upoštevata izzive do katerih v tovrstnih moštvih prihaja.
Vrsta vodenja glede na obliko moštva Ko je znotraj moštva močna ločnica, ki deli posameznike v dve podskupini, hkrati pa obstajajo konsistentna pričakovanja do posameznikov znotraj podskupin, se med njimi namesto kolaborativnih prizadevanj, aktivira rivalstvo, kar lahko zlahka privede do karakteriziranja dela v ekipi. Konsistentna pričakovanja do posameznikov vodijo do oblikovanja hierarhičnih skupin in okrepitev enega samega vodilnega. Tako mora vodja imeti sposobnosti, da obvladuje tekmovalnost med njimi. V ekipah za katere je značilna taka kompozicija, je najboljši en sam vodja, saj deljeno vodstvo lahko še bolj polarizira dve močni podskupini. Ko pa je med moštvom močna ločnica, pričakovanja pa so nekonsistentna, se oblikujejo manj hierarhične skupine z bolj enakopravnim delovnim kontekstom za katerega je efektivnejše vodenje v paru. Vodenje v paru bi v tem primeru preprečilo vsak konflikt, preden bi se ta sploh razvil, daj bi dve vodji združili svojo avtoriteto. Če še na drug način povežemo komponenti, lahko opredelimo tip moštva pri katerem so ločnice šibke, kar vodi do heterogenejše skupine, ki pa posledično vodi k pozitivnem efektom kot so fokusiranje na naloge in omogočanje, da člani moštva prispevajo k ustvarjalnosti; v teh moštvih so pričakovanja do posameznikov, na podlagi statusnih pokazateljev, konsistentna, kar implicira na bolj hierarhično sestavo moštva. To je tip moštvenega konteksta pri katerem je lahko uporabljeno rotirano vodenje v polnem potencialu, saj hierarhično namestitev omogoča nemoteno izmenjavo med starejšimi in mlajšimi voditelji. S fokusom na nalogah in ustvarjalnostjo pa bodo mlajši učinkovitejši. Naslednja kombinacija pa opisuje moštvo v katerem je ločnica šibka, kar producira heterogenost moštva. Skupaj z nekonsistentnimi pričakovanji do posameznikov, glede statusnih namigov, skozi najpomembnejše statusne karakteristike (npr. ženska zdravnica, ki dela z moško medicinsko sestro), nastavitev ekipe postane bolj enakopravna, kar je temelj za učinkovito deljeno vodenje. Člani tako ne bodo preusmerjeni z naloge glede na hierarhično strukturo ali ločnico med podskupinami in bodo tako s svojimi različnimi perspektivami, znanji prispevali k uspešnemu organizacijskemu vedenju.
Multikulturna moštva so lahko močno heterogena, lahko pa se znotraj moštva oblikujejo podskupine, ki so zaradi medsebojne podobnosti močne. Za izbiro najprimernejšega načina vodenja ter uspešnost moštva je tako pomembno upoštevanje tako kompozicije glede moči ločnice med posamezniki, kot statusnih pokazateljev. Na tem mestu pa se pojavi omejitev, saj preference ter tolerance različnih načinov vodenja variirajo preko držav.
Vodenje multikulturnih moštev Zaradi vse večje pogostosti večkulturnih projektov je vodenje multikulturnih društev postal pomemben aspekt vodenja znotraj “human resources”. Avtorji (Crevani, Lindgren, & Packendorff, 2009; Morgeson, DeRue, & Karam, 2010, v) so se namesto na vodje, usmerili na vodenje ter identificirali načine vodenja. Tako tudi Morgeson idr. (2010, v) opozarjajo na to, da so tradicionalni pogledi, ki se nanašajo na vodjo ter njegovega podrejenega, namesto na vodjo ter dinamiko moštva; pretirano predstavljeni in ne povečujejo razumevanja vodenja moštva. Pomembno je, da se osredotočimo na način vodenja, ne pa na vodje. Pomembne so predvsem praksa, proces ter interakcija (Crevani in drugi, 2009, v). Zadnjih 50 let je tako v ospredju ideja kolektivnega vodenjaCarson, J. B., Tesluk, P. E in Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams. An investigation of antecedent conditions and perfor- mance. Academy of Management Journal, 50(5), 1217—1234.. Uporabljeni sta lahko dve vrsti vodenja - fokusirane/razpršene vodstvene aktivnosti (praksa in funkcije) ter vertikalna/horizontalna vodstvena avtoriteta (avtoriteta odločitev). Na podlagi avtorjev (Gibb, 1954; Pearce in Sims, 2002, v) lahko identificiramo štiri modele, ki izhajajo iz tega: samostojno vodenje, vodenje v paru, rotirano vodenje in deljeno vodenje.