Стимулом є все, що переконує людину або організацію змінити свою поведінку для досягнення бажаного результату. Стимули широко вивчаються в рамках , де науковці та менеджери з управління персоналом досліджують як фірми використовують оплату праці, кар'єрні можливості, оцінку ефективності роботи та інші механізми для мотивації працівників та покращення результатів організації. Вищі стимули часто пов'язані з більшим рівнем зусиль та вищою продуктивністю. Для порівняння, перешкоджають певним діям.

Стимули, які заохочують певну поведінку або дії осіб та організацій, зазвичай використовуються урядами, підприємствами та іншими організаціями. Стимули можна загалом розділити на дві категорії: внутрішні та зовнішні. Однак стимули також можуть призводити до непередбачуваних наслідків, пов'язаних з , проблемою «принципал—агент», моральним ризиком, безбілетництвом або .

Етимологія Термін «стимул» походить від , загострена палиця, якою підганяли рогату худобу.

Класифікація Стимули заохочують певну поведінку або дії осіб та організацій і зазвичай використовуються урядами, підприємствами та іншими організаціями. Стимули можна загалом розділити на дві категорії: внутрішні та зовнішні.

Теорії Політологи Пітер Б. Кларк та Джеймс К. Вілсон класифікують стимули на три типи: матеріальні, солідарнісні та цілеорієнтовані.

визначає три широкі класи стимулів. Фінансові стимули передбачають матеріальну винагороду. Моральні стимули передбачають, що дії розглядаються як правильний або гідний захоплення вибір; особи, які діють на основі моральних стимулів, можуть відчувати самоповагу, похвалу або захоплення з боку інших, тоді як нездатність діяти відповідно може призвести до почуття провини, осуду або навіть остракізму. Примусові стимули загрожують, у разі невиконання певних дій, застосуванням фізичної сили або примусу іншими особами.

Внутрішні та зовнішні стимули

Внутрішній стимул виникає, коли людина мотивована особистим задоволенням, інтересом або насолодою від діяльності, не прагнучи зовнішньої винагороди чи реагуючи на зовнішній тиск. Зовнішні стимули включають зовнішні винагороди або тиск, такі як грошова компенсація, визнання або загроза покарання.

Як внутрішні, так і зовнішні стимули впливають на поведінку, хоча дослідження показують, що внутрішня мотивація може мати сильніший та стійкіший вплив, збільшуючи справжнє задоволення та залученість. Внутрішні стимули часто пов'язані з більшою автономією, відданістю та залученістю до роботи. Водночас надмірна залежність від зовнішніх винагород може зменшити внутрішню мотивацію, явище, відоме як , та внутрішні стимули.

Грошові стимули

Грошові стимули — це фінансові винагороди, що надаються для впливу на поведінку та узгодження дій особи з діями постачальника стимулу. Вони є різновидом зовнішнього стимулу та поширені на робочих місцях. Вплив грошових стимулів часто описують як «стандартний прямий ціновий ефект» та «непрямий психологічний ефект». Ці два ефекти можуть діяти в протилежних напрямках, іноді послаблюючи саме ту поведінку, яку стимули покликані заохочувати. Деякі дослідження показують, що ці ефекти витіснення можна контролювати за допомогою моделей, які враховують нестандартні поведінкові припущення. Метааналіз 2026 року, що охопив 2193 оцінки з 88 економічних експериментів, показав, що після корекції на упередженість публікацій середній вплив фінансових стимулів на результати діяльності близький до нуля в більшості польових умов, з помірним позитивним ефектом у лабораторних експериментах та коли стимули розглядаються як збитки.

Прикладами грошових стимулів є участь у прибутку, бонуси, опціони на акції та оплачувана відпустка. За умови ефективної структури вони можуть позитивно впливати на мотивацію, продуктивність та результати як на індивідуальному, так і на організаційному рівнях. Оплата праці на основі результатів, така як компенсація на основі комісійних, прив'язує винагороду до продуктивності або обсягу роботи протягом визначеного періоду. Фірми також можуть виплачувати понаднормову заробітну плату або пропонувати винагороди за роботу, що перевищує очікування. Теорія очікувань стверджує, що якщо працівники вважають, що більші зусилля призведуть до кращої продуктивності, і цінують пов'язану з цим винагороду, грошові стимули можуть допомогти підтримувати високий рівень зусиль і зменшити ухилення від роботи, тим самим підвищуючи як індивідуальну, так і загальну продуктивність.

Ефективність грошових стимулів залежить від типу роботи та характеристик завдання. У рутинній роботі, такій як канцелярська чи адміністративна робота, вони можуть допомогти підтримувати постійні зусилля, коли внутрішня мотивація знижується. Однак для складних завдань грошові стимули можуть мати незначний вплив на підвищення продуктивності. Наприклад, у творчих завданнях на робочому місці польовий експеримент з пропозиціями співробітників показав, що винагорода за схвалені ідеї підвищила їх якість, але не збільшила чисту кількість поданих ідей. Формулювання винагород також може впливати на їхній вплив. Наприклад, у випадку посмертного донорства органів, допомога на поховання сприймається як більш етична та соціально прийнятна, ніж прямі грошові виплати рівної вартості, і може підвищити готовність до донорства. Фірми також можуть використовувати негативні стимули, такі як загроза пониження у посаді або звільнення за низьку продуктивність, що може мотивувати працівників, коли вони вважають, що їхня кар'єра перебуває під загрозою.

Компенсація керівникам Ради директорів використовують стимули для узгодження поведінки генерального директора з інтересами акціонерів. Генеральні директори можуть отримувати зарплати, бонуси, акції або опціони на акції як винагороду за ефективність, тоді як звільнення або втрата репутації служать покараннями за низьку ефективність. Володіння акціями компанії забезпечує додаткову мотивацію, пов'язуючи статок генерального директора з вартістю для акціонерів. Негрошові стимули, такі як престиж, визнання чи авторитет, також можуть впливати на результати діяльності, хоча їхній вплив є предметом дискусій.

Негрошові стимули — це винагороди, які не пов'язані безпосередньо з фінансовою компенсацією, але використовуються для мотивації людей до виконання певних дій або досягнення бажаних результатів. Вони ґрунтуються на визнанні того, що людей мотивує низка факторів, окрім грошей, і що це може посилювати залученість та продуктивність.

Прикладами є додаткові свята, визнання, похвала, можливості для зростання, подарунки, сімейні пільги або більш цікаві робочі завдання. Ці стимули часто підвищують , зменшують плинність кадрів і краще запам'ятовуються, ніж фінансові стимули, оскільки вони відрізняються від звичайної оплати праці. Також було виявлено, що вони сприяють довгостроковій відданості, лояльності та позитивному сприйняттю організації. Деякі дослідження показують, що негрошові стимули мають сильніший та триваліший вплив на мотивацію та продуктивність, ніж фінансові винагороди.

Негрошові стимули можуть бути менш ефективними для осіб, мотивованих переважно фінансовою винагородою, наприклад, для тих, хто працює на низькооплачуваній роботі або переживає фінансовий стрес. Їх також може бути складніше кількісно визначити та оцінити, ніж грошові стимули, що ускладнює розробку ефективних програм.

Мікроекономіка В економіці стимули аналізуються через системи, які визначають, як агенти можуть бути мотивовані для досягнення результатів, бажаних принципалом. Фірми використовують стимули, щоб пов'язати винагороди з продуктивністю, прагнучи зменшити плинність кадрів шляхом утримання продуктивних працівників та покращити загальний обсяг виробництва шляхом заохочення більших зусиль та залученості. Зростання різниці в оплаті праці всередині фірм у всьому світі відображає зростаючий попит на високу продуктивність, що призводить до переходу до моделей оплати за результатами.

Однак стимули також можуть призвести до непередбачуваних наслідків. Погано розроблені системи можуть заохочувати «ігрову» поведінку, коли люди максимізують винагороду, не досягаючи фактичних цілей. Це є центральним у проблемі принципала та агента, в якій цілі принципала (наприклад, уряду чи компанії) відрізняються від цілей агента (наприклад, працівників). Неправильно узгоджені стимули можуть призвести до морального ризику — коли агенти беруть на себе ризики, не несучи повних витрат — або до , коли асиметрична інформація спричиняє неефективні або спотворені результати.

Вплив стимулів на самостійний вибір Оскільки працівники знають про власні навички, конкурентоспроможність та ставлення до ризику більше, ніж роботодавці, фірми також розробляють стимули для найму відповідних працівників. Це називається ефектом самовибору або сортування. Наприклад, схеми оплати за результатами роботи приваблюють більш продуктивних працівників, які менш схильні до ризику, тоді як фіксована заробітна плата приваблює людей, які більше схильні до ризику.

Неправильно узгоджені стимули Неузгоджений стимул виникає, коли цілі різних сторін суперечать один одному. Це може відбуватися як у фірмах, так і в уряді, охороні здоров'я, освіті та екологічній політиці. Наприклад, керівники фірми хочуть, щоб агенти діяли в найкращих інтересах фірми, але працівники можуть переслідувати різні цілі. Через інформаційну асиметрію, керівники часто не мають точних знань про те, як мотивувати або оцінювати агентів. Тому плани компенсації важко розробити. Теорія принципала-агента часто використовується для узгодження стимулів із зусиллями працівників з метою досягнення ефективного результату.

У цих відносинах агенти зазвичай мають інформаційні переваги над принципалами. Моральний ризик виникає, коли принципали не можуть бути впевнені, що агенти докладають максимум зусиль, тоді як несприятливий відбір відбувається, коли принципали не можуть визначити, які агенти найкраще підходять для виконання завдань. Агенти можуть ухилятися від роботи, спричиняти витоки інформації, неправдиво повідомляти або приховувати свої здібності, щоб зменшити своє робоче навантаження або принести користь конкурентам.

Теорія турніру описує систему компенсації, що базується на положенні людини в ієрархії фірми, таким чином, що компенсація є функцією відносної, а не абсолютної, продуктивності. За інших рівних умов, чим більша різниця в оплаті праці між посадами, тим більший стимул докладати більше зусиль для досягнення підвищення. Більші фірми з більшою кількістю конкурентів можуть послабити ефект від збільшення зусиль через конкуренцію. Однак схеми відносної оплати праці можуть сприяти суперництву та зменшувати співпрацю, змушуючи фірми балансувати різницю в оплаті праці з гармонією на робочому місці.

Командні стимули Через технології, що постійно розвиваються, окремі працівники рідко мають абсолютну перевагу в усіх навичках, необхідних у фірмі. Багато великих фірм організовують виробництво навколо команд для вирішення складних, багатовимірних завдань, що вимагають різноманітних навичок. У таких умовах індивідуальну ефективність важко виміряти, що робить командні стимули кращими за індивідуальну відрядну оплату. Командні стимули винагороджують колективну роботу, сприяючи співпраці, довірі та згуртованості. Дослідження виявляють позитивний вплив на ефективність, стабільність, оплату праці та результати діяльності компанії. +Матриця виграшів. Виплати двох працівників, призначених на груповий проєкт, які стоять перед вибором: наполегливо працювати чи не надто прикладатися до роботиПрацівник 2НаполегливопрацюватиУхилятисьвід обов'язківПрацівник 1НаполегливопрацюватиY, Y40, 100Ухилятисьвід обов'язків100 40X, X Однак, командні стимули можуть розглядатися як несправедливі, якщо нерівний внесок отримує однакову винагороду.