Cykl organizacyjny, cykl zorganizowanego działania – pewna liczba czynności, kroków, etapów, faz zawsze jednakowych, których istota nie zależy od celu, do którego się dąży. Każdy z następujących po sobie etapów jest mniej lub więcej rozwinięty, zależnie od wypadku, jednak zawsze chociażby w zarodku istniejącyH. Le Chatelier, Filozofja systemu Taylora, Instytut Naukowej Organizacji, Warszawa 1926, s. 14..

Celem stosowania cyklu zorganizowanego działania jest podniesienie wydajności pracy poprzez eliminację marnotrawstwa i błędów mogących pojawić się w działaniu, i tym samym to zorganizowane działanie ma umożliwić sprawną realizację określonego celu. Cykl zorganizowanego działania wpisuje się w najważniejszą wytyczną sprawnego działania: działać w sposób zorganizowanyW. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, SGH, Warszawa 1997, s. 23..

„Cechą wspólną organizowania działań jest przestrzeganie jednej z ważniejszych prakseologicznych zasad sprawnego działania – zasady działania zorganizowanego, uzależniającej sprawność działania od uwzględnienia w nim pewnych stałych, powtarzalnych czynności, mających w sumie walor metody ogólnej”W. Gasparski, Projektoznawstwo. Elementy wiedzy o projektowaniu: WN-T, Warszawa, 1988, s. 357..

Działanie zorganizowane jest to działanie przygotowane i systematyczne. Podstawowe etapy cyklu działania zorganizowanego po raz pierwszy wyodrębnił Taylor, a w usystematyzowanej postaci podał Le Chatelier, rozważając różnice między działaniem zorganizowanym i niezorganizowanym.

Równoważnymi znaczeniowo określeniami są m.in. takie jak cykl działania zorganizowanegoW. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki: SGH, Warszawa, 1997, s. 23.A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 634., metoda organizowania procesu pracy, pewne stałe, powtarzalne czynności, organizowanie działań, cykl organizacyjnego działania, cykl organizacyjny, metoda organizowania swej pracy, cykl działaniaW. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki: SGH, Warszawa, 1997, s. 342., system funkcjonalny / elementy funkcjonalnego zarządzaniaF. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 73., metoda organizowania procesu pracy, uporządkowana / ukierunkowana sieć działańB. Czarniawska, Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań: Poltext, Warszawa, 2013, s. 27–31.B. Czarniawska, On time, space, and action nets, Organization, 11(6), s. 777–795., łańcuch zdarzeńB. Czarniawska, Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań: Poltext, Warszawa, 2013, s. 28–29., schemat blokowy, ustalona drobiazgowa technika działania czy postęp w kierunku lepszej roboty, racjonalizacja.

Geneza powstania cyklu organizacyjnego Sprawne działanie wymaga nie tylko wykonania jakiegoś produktu, ale wykonania go najtaniej, przy utrzymaniu zamierzonego poziomu jakościF. W. Taylor, F.W., Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 12..

Aby jakiś dyrektor, kierownik, majster mógł efektywnie podołać swoim różnorodnym obowiązkom w przedsiębiorstwie (organizacji w znaczeniu rzeczowym, podmiotowym) musi posiadać „dużą dozę przyrodzonych uzdolnień”, musi być „niezwykle zdolny” i „mieć za sobą lata specjalnej nauki”. Do wykonania obowiązków majstra potrzebnych jest dziewięć wymienionych przez Taylora zalet. Każdy majster na początku – zanim „wydoskonali się”, dojdzie do pewnej wprawy w swoim fachu – nie wykonuje swoich obowiązków sprawnie. Wskutek trudności osadzenia właściwymi ludźmi stanowisk Taylor zauważył, że pozyskanie pełnowartościowego majstra, znalezienia „w jednym człowieku licznych specjalnych wiadomości fachowych i różnych umysłowych i moralnych zalet”, koniecznych by podołać wszystkim wymaganym obowiązkom, w tym obecnym systemie to okresu wielu lat. Taylor zauważa problem wielozadaniowości majstra – listę różnorodnych czynności do spełnieniaF. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 65..

Zauważył ponadto, że majster – dla ulżenia sobie – przerzuca swoje obowiązki na podmajstrów. Wtedy każdy z tych ludzi ma do spełnienia prawie tyle samo różnorodnych czynności, jak i sam majster. Taylor zauważa, że wielu ludzi posiadając tylko trzy z tych pożądanych zalet może już być zwykłymi robotnikami, posiadanie czterech, stanowi już kwalifikacje lepiej płatnego robotnika. Człowieka posiadającego pięć z tych zalet trudno już znaleźć, a z sześcioma, siedmioma i ośmioma prawie już się nie spotyka. A jeżeli taki człowiek się znajdzie, to właściwie należy postawić go na stanowisku dyrektora lub kierownika, a nie majstra. Taylor zauważa także, że można znaleźć wielu ludzi, którzy będą posiadali cztery lub pięć z wymienionych zalet. Na podstawie tego dostrzega także, że zarządzanie powinno być tak podzielone, by na czele poszczególnych działów stali ludzie odpowiedniej kategoriiF. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 64–82..

Taylor stwierdza, że największy postęp w organizacji przynosi taka reforma (usprawnienie), gdzie cała umiejętność zarządzania polega właśnie na podzieleniu obowiązków „dawnego jedynego majstra”, spędzającego cały swój czas z robotnikami, na czterech majstrów, na cztery funkcje: majstra przebiegu robót (gang boss) – funkcja przygotowania robót, majstra instruktora (speed boss) – funkcja utrzymywania maszyn, majstra kontrolera (inspector) – funkcja objaśniania sposobu roboty, majstra naprawy (repair boss) – funkcja kontroli. Reasumując, w dawnym systemie obowiązki, które wykonywał jeden wszechstronny majster, przy systemie funkcjonalnym rozdziela się na kilku (nawet do ośmiu). Do trzech najważniejszych korzyści z tego usprawnienia – systemu funkcjonalnego, czyli podzielonego zarządzania – zalicza się m.in.: możliwość wyszkolenia w bardzo krótkim czasie majstrów specjalizowanych – którym potrzeba tylko kilku z wymaganych dziewięciu zalet a wiadomości fachowe, które powinien posiadać, stanowią tylko małą cząstkę tych, jakie musiał mieć majster dawnego typu – co pozwala w stosunkowo krótkim czasie zaopatrzyć nawet nowy i duży zakład w odpowiednich pracowników, którzy będą mogli podołać stawianym im wymaganiom, co było zupełnie nie do urzeczywistnienia przy starym systemie; zupełną możność zastosowania czterech podstawowych zasad zarządzania, zarówno do majstrów, jak i robotników; każdy majster może mieć pracę wyznaczoną i tak dokładnie określoną, że będzie całkowicie zajęty, a jednocześnie będzie w możności wykonać całe swoje zadanie; możliwość zarządzania całym zakładem, czyli wszystkimi warsztatami, bezpośrednio nie przez dyrektora, kierowników oddziałów lub majstrów, ale przez biuro organizacji dzięki przekazaniu przez kierownictwo całej swojej pracy różnym funkcjonalnym czynnikom tego biura; Taylor wyróżnia 17 rodzajów zadań biura. Reasumując, obserwacje i doświadczenia Taylora dowiodły, że rozdzielenie funkcji jednego majstra na kilku – podobnie jak rezygnacja z nauczania przez jednego nauczyciela wszystkich przedmiotów na rzecz kilku nauczycieli wyspecjalizowanych – zapewnia pożądane zwiększenie efektywności działania. F. W. Taylor wskazuje drogę, której celem jest podniesienie samej pracy ludzkiej na wyższy poziom wydajności.

Wybrane ciekawsze systematyzacje działania W literaturze przedmiotu istnieje wiele klasyfikacji zorganizowanego działania. Powstały one po zastosowaniu zasady podziału Kartezjusza do organizacji – „Trzeba podzielić każdą trudność na tyle cząstek, na ile się da, aby je łatwiej pokonać”. Dzięki jej zastosowaniu zadanie dzielone jest na kolejne czynności, które trzeba wykonać za każdym razem, aby dojść do jakiegoś wynikuH. Le Chatelier, Filozofja systemu Taylora, Instytut Naukowej Organizacji, Warszawa 1926, s. 27, 165–166..

System F. W. Taylora – organizacja posunięta do najwyższych granic Idea systematyzacji wyrażona przez Taylora jest bardzo prosta i może być wypowiedziana jednym zdaniem: zastanowić się, a potem działaćH. Le Chatelier, Filozofja systemu Taylora, Instytut Naukowej Organizacji, Warszawa 1926, s. 26.. Więcej, ta uniwersalna myśl pozwala wszelkie cykle zorganizowanego działania zawrzeć – na wysokim poziomie ogólności – w tych dwóch krokach.

Według TayloraF. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 13–14. najlepszym kierownikiem będzie ten, kto siłami, znajdującymi się w jego rękach, tak pokieruje, że każda jednostka będzie pracować najwydatniej i będzie odpowiednio do tego wynagradzana. Aby to osiągnąć, Taylor zaleca oddzielenie planowania od wykonania, używając do planowania wykwalifikowanych specjalistów, odpowiednio przygotowanych umysłowo, a do wykonania – robotników, posiadających odpowiednie siły fizyczne do pracy i chętnych w podporządkowaniu się pod umiejętne kierownictwo.

F. W. Taylor, Shop management, 1912, s. 6–7.F. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 12, 51, 60–61., w przedmowie do książki Taylora pt. Shop management, jeszcze bardziej podkreśla te kluczowe role Taylora. Do nich – oprócz kierownika, robotnika czy kontrolera – zalicza wykwalifikowanego specjalistę od planowania – inżyniera. Zadaniem jego jest nie tylko projektować / planować, ale projektować tak, aby osiągnąć najlepsze ekonomiczne wyniki. Towne podaje kryteria oceny dla czterech typów inżynierów: złego, lichego, dobrego i najlepszego.

Planowanie TayloraF. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 46–47, 55, 58. zawiera w sobie takie czynności jak: ustalenie dokładnie drogi (sieć działań), którą będzie przechodził jakiś przedmiot zanim przyjdzie do warsztatu, sporządzenie dla każdej czynności / działania piśmiennej instrukcji (tzw. karta instrukcyjna) ze wskazaniem szczegółów wykonywania czynności podczas roboty i jej ukończenia (powinny być wskazane m.in. numer rysunku, odpowiednie narzędzia, przyrządy, wskazanie najkrótszego czasu, w ciągu którego ostatecznie robotnik będzie obowiązany robotę wykonać czy zawarcie szeregu krótkich operacji / drobiazgowego podziału głównej czynności), wyznaczenie każdemu robotnikowi dokładnie odmierzonego zadania przynajmniej na jeden dzień naprzód, dawane robotnikom na piśmie wszystkich rozporządzeń ze wszystkimi szczegółami zobowiązanie robotników do codziennego zwracania pisemnego sprawozdania, wykazującego co wykonano, po to, aby kierownik / biuro organizacyjne mogło przygotować robotę na następny dzień i przewidzieć postęp robót w całym zakładzie.

Wykonanie pracy wg TayloraF. W. Taylor, Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Instytut Naukowy Organizacji i Kierownictwa, Poznań 1947, s. 51. zawiera w sobie takie czynności jak: wykonywanie pracy ściśle z instrukcją, gruntowne sprawdzanie wyniku pracy najmniej raz a czasem dwa razy dziennie.

Cykl wg H. Le Chateliera Le Chatelier „unaukowił” koncepcję F.W. Taylora, porządkując logicznie jego różne zasady i wskazówki w spójną całość. Jak pisze A. K. Koźmiński i W. Gasparski uogólnił naukowe zarządzanie w tzw. cyklu działania zorganizowanego (cyklu organizacyjnym). Etapy organizacji wg ChatelieraH. Le Chatelier, Filozofja systemu Taylora, Instytut Naukowej Organizacji, Warszawa 1926, s. 14–15, 27. to: wybór celu, jaki mamy osiągnąć / postawienie określonego celu. zbadanie środków i warunków, których trzeba użyć, aby osiągnąć ten cel / wybranie najlepszego sposobu wykonania danej pracy. przygotowanie środków i warunków działania, uznanych za potrzebne. wykonanie zamierzonej czynności, stosownie do powziętego planu. kontrola osiągniętych / otrzymanych wyników.