Em 23 de março de 2005, uma nuvem de vapor de hidrocarboneto entrou em ignição e explodiu violentamente na unidade de da refinaria de petróleo pertencente à BP em Texas City, Texas. O incidente resultou na morte de 15 trabalhadores, 180 feridos e danos graves à refinaria. Todas as vítimas fatais eram trabalhadores contratados que operavam em instalações temporárias próximas à unidade, em apoio às atividades de . As perdas materiais foram estimadas em 200 milhões de dólares (equivalente a milhões de dólares em ). Considerando os custos com acordos judiciais (2,1 bilhões de dólares), reparos, produção interrompida e multas, a explosão é considerada o acidente mais custoso em uma refinaria no mundo.
A nuvem explosiva de vapor originou-se de líquidos de rafinado que transbordaaram do topo de uma flare. A fonte de ignição provavelmente foi o motor de um veículo em funcionamento. A liberação do líquido ocorreu após a abertura automática de um conjunto de em uma coluna de fracionamento de rafinado, causada por enchimento excessivo.
Relatórios de investigação subsequentes conduzidos pela BP, pela (CSB) e por um painel independente liderado por James Baker identificaram inúmeras falhas técnicas e organizacionais na refinaria e na gestão corporativa da BP.
O desastre teve amplas consequências para a empresa e para a indústria como um todo. A explosão foi o primeiro de uma série de acidentes que culminaram no derramamento de óleo da Deepwater Horizon, manchando gravemente a reputação da BP, especialmente nos Estados Unidos. Como resultado, a refinaria foi vendida, junto com outros ativos na América do Norte. A indústria, por sua vez, tomou medidas por meio da emissão de novas normas ou atualizações e de uma supervisão regulatória mais rigorosa das atividades das refinarias.
Contexto
A refinaria A refinaria foi estabelecida em 1933 pela . Em 1954, a Pan American fundiu-se com a Standard Oil of Indiana, formando a Amoco. A BP adquiriu a refinaria em 1999, como parte de sua fusão com a Amoco. Em janeiro de 2005, era a segunda maior refinaria de petróleo do Texas, entre 23, e a quarta maior dos Estados Unidos, entre 142, com uma capacidade operacional de 475.000 barris por dia. Na época do acidente, era uma das três refinarias em Texas City, sendo as outras duas pertencentes à e à . A refinaria era também uma das cinco da BP nos EUA e a maior da empresa em todo o mundo, produzindo cerca de 10 milhões de galões (38 milhões de litros) de gasolina por dia, equivalente a aproximadamente 2,5% do volume total vendido nos Estados Unidos. Também produzia combustível de aviação, diesel e matérias-primas químicas. Seu terreno de abrigava 29 unidades de refino de petróleo e quatro unidades químicas, empregando cerca de 1.800 funcionários da BP. No momento do acidente, aproximadamente 800 trabalhadores contratados estavam no local para apoiar as atividades de manutenção programada.
Na época da fusão de 1999, a refinaria enfrentava prejuízos financeiros, mas a BP conseguiu reverter a situação com grande sucesso. Em 2004, o complexo registrou um lucro recorde de mais de 1 bilhão de dólares, "mais do que qualquer outra refinaria no sistema da BP", segundo o líder da unidade de negócios e gerente do complexo, Don Parus. No início de 2005, a refinaria gerava lucros mensais de cerca de 100 milhões de dólares.
Histórico de segurança e manutenção Desde 1974, a refinaria registrou 23 mortes em 20 acidentes distintos. Três desses ocorreram em 2004, o ano anterior à explosão. Quase metade dessas mortes foi causada por incêndios ou explosões resultantes de liberações de fluidos de processo. Uma explosão grave ocorreu em julho de 1979, quando hidrocarbonetos a 265 psi foram liberados de um cotovelo danificado de no sistema de condensação de uma unidade de . Mais de de líquidos foram descarregados, formando uma grande nuvem de vapor que se deslocou por cerca de até a unidade de craqueamento catalítico fluido, onde ocorreu a ignição. A explosão causou danos significativos à unidade de alquilação, à unidade de craqueamento, à caldeira de monóxido de carbono e a um prédio de controle, além de quebrar janelas a até de distância. Embora não tenha havido mortes, as perdas materiais foram de 24 milhões de dólares (equivalente a milhões de dólares em ). Outra explosão significativa ocorreu em março de 2004, sem vítimas, mas levou a BP a evacuar temporariamente a refinaria. A polícia fechou as vias de acesso e recomendou que os residentes permanecessem em suas casas.
A refinaria vinha sendo mal mantida por vários anos. Desde o início dos anos 1990, a Amoco e, posteriormente, a BP implementaram cortes substanciais no orçamento, afetando especialmente os gastos com manutenção. Após a fusão de 1999, a BP determinou uma redução de 25% nos custos operacionais, alcançada, em parte, por meio de cortes em manutenção, treinamento e pessoal de segurança.
Em 2002, a BP contratou a consultoria A.T. Kearney para avaliar "os fatores históricos que levaram à deterioração do desempenho da refinaria de Texas City". O relatório associou as reduções significativas de gastos à deterioração da integridade e confiabilidade da refinaria. Uma auditoria interna da BP em 2003 identificou uma "mentalidade de controle de gastos", uma cultura de culpa e status que comprometeu a gestão de (HSE) e o desempenho geral. A condição dos ativos e da infraestrutura era precária, a gestão não havia elaborado planos de ação eficazes e os recursos eram insuficientes. Uma auditoria semelhante em 2004 apontou falhas em todos os elementos da gestão de segurança de processos. Um relatório de auditoria externa da consultoria Telos, produzido em janeiro de 2005, identificou diversos problemas de segurança, incluindo "alarmes quebrados, tubos corroídos, pedaços de concreto caindo, parafusos soltos, cigarros caindo de e funcionários sendo intoxicados por vapores". O coautor do relatório afirmou: "Nunca vimos um local onde a noção 'posso morrer hoje' fosse tão real." O relatório também destacou que "a maioria dos entrevistados afirmou que a conformidade com produção e orçamento era reconhecida e recompensada antes de qualquer outra coisa" e que "a pressão por produção, prazos e falta de pessoal eram as principais causas de acidentes em Texas City". O relatório apontou ainda:Há um grau excepcional de medo de incidentes catastróficos em Texas City. As pessoas relataram ou escreveram extensivamente sobre sérios perigos nas unidades operacionais, incluindo , amianto abandonado, problemas de integridade de tubulações, bombas reserva inadequadas e outras falhas operacionais e de equipamentos. A integridade das tubulações foi mencionada repetidamente. Mesmo com investimentos recentes em tubulações, as pessoas relataram que frequentemente não podiam parar a unidade para substituir as tubulações fabricadas. A tolerância a esses riscos "distraía" as pessoas das práticas seguras de rotina ou as fazia duvidar do compromisso com a segurança na planta.
Alguns relatórios importantes sobre as condições preocupantes da refinaria chegaram ao nível do conselho da empresa. Em março de 2005, semanas antes da explosão, um e-mail interno alertou: "Acredito verdadeiramente que estamos à beira de algo maior acontecer e que precisamos tomar decisões críticas [...] para chamar a atenção da força de trabalho para a segurança." A rotatividade de gerentes foi alta nos anos anteriores à explosão, com o complexo tendo cinco gerentes nos seis anos desde a fusão, resultando na percepção entre os funcionários de que novas iniciativas não seriam duradouras e que os esforços se concentravam em lucros de curto prazo, em detrimento da sustentabilidade a longo prazo. O complexo ainda utilizava, em grande parte, processos de gestão de segurança da Amoco, anteriores à fusão.
A planta de isomerização miniatura|upright=1.8|Reação típica de isomerização A planta de isomerização (ISOM) da refinaria foi projetada para converter hidrocarbonetos de baixa octanagem, por meio de diversos processos químicos, em hidrocarbonetos com maior índice de octanagem, que poderiam ser misturados à gasolina sem chumbo. Isso é alcançado pela transformação de moléculas de hidrocarbonetos de cadeia linear em moléculas ramificadas. A alimentação principal da unidade era uma mistura de n-pentano e n-hexano, sendo isopentano e isohexano os principais produtos. A planta consistia em um sistema de dessulfurização, um reator de isomerização , uma unidade de recuperação de vapor e reciclagem de líquidos, e uma coluna de fracionamento de rafinado.
A coluna de fracionamento, uma coluna de fracionamento em forma de torre com 50 metros de altura, era utilizada para separar componentes mais leves de hidrocarbonetos (principalmente pentano e hexano) no topo da torre, que condensavam e eram bombeados para um tanque de armazenamento de rafinado leve, enquanto os componentes mais pesados (principalmente C7 e C8) eram recuperados na parte inferior da coluna e bombeados para um tanque de armazenamento de rafinado pesado. A unidade tinha uma capacidade operacional de 45.000 barris por dia.
Vapores e líquidos excedentes de hidrocarbonetos provenientes de ventilação e alívio eram direcionados para o recipiente F-20, uma chaminé de descarga. Este foi projetado para dispersar vapores pelo topo e conduzir líquidos por meio de um tubo em forma de pescoço de ganso para a rede de esgoto fechada da planta. O F-20 era um tambor vertical de 3 m de diâmetro com um tubo de exaustão vertical de 34 m. Foi colocado em operação na década de 1950 e passou por várias modificações ao longo dos anos.
Manutenções programadas e uso de construções portáteis miniatura|upright=1.35|Layout da unidade ISOM e dos trailers adjacentes Os trabalhos de manutenção na coluna de fracionamento de rafinado começaram em 21 de fevereiro de 2005. Ao mesmo tempo, atividades de manutenção programada estavam em andamento nas unidades adjacentes de ultracraqueamento (UCU) e de recuperação de aromáticos (ARU). Edifícios portáteis e trailers eram frequentemente instalados para uso como escritórios durante obras de construção e manutenção. Em 2004, havia 122 trailers na refinaria, com uma ocupação estimada de 800 pessoas. A BP permitia a colocação de trailers próximos às unidades de processo com base nos resultados de um processo de triagem.
Em 1995, um relatório de análise de localização temporária em todo o complexo estabeleceu um layout aceitável para trailers e outras estruturas temporárias em relação às instalações de processo perigosas próximas. O relatório foi revalidado em 2002, ainda com base nos padrões da Amoco, embora mais de três anos tivessem passado desde a fusão BP–Amoco. O Facility Siting Screening Workbook da Amoco baseava-se na Recommended Practice 752 do . A próxima análise de localização estava programada para 2007, e quaisquer mudanças antes disso deveriam seguir o processo de gestão de mudanças (MOC). Planos foram feitos no final de 2004 para acomodar contratados devido aos trabalhos na UCU em 2005, com nove trailers individuais e um trailer duplo imediatamente a oeste da unidade ISOM. A equipe responsável pela avaliação MOC para a colocação do trailer duplo identificou que a estrutura estaria a menos de da planta ISOM, uma distância que exigia uma análise de risco dedicada conforme as disposições do Workbook da Amoco. No entanto, a equipe não tinha expertise para completar a análise de risco. A introdução dos nove trailers individuais não foi avaliada em um processo MOC. Além disso, contrariamente aos procedimentos, as recomendações emitidas na análise da mudança envolvendo a colocação do trailer duplo ainda estavam pendentes quando os trailers foram ocupados em novembro de 2004.
Circunstâncias do acidente miniatura|upright=1.35|Esquema do processo da coluna de fracionamento ISOM e da chaminé de descarga Madrugada